【正文】 職 系職等職級(jí)直屬上級(jí)薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核 準(zhǔn) 人職位概要:主持新產(chǎn)品的研究開發(fā)，實(shí)現(xiàn)公司的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。環(huán)境狀況:舒適，無明顯的節(jié)假日。態(tài) 度:◆具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會(huì)活動(dòng)能力；◆善于協(xié)調(diào)、溝通，責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)；◆親和力、判斷能力、決策能力、計(jì)劃能力、談判能力強(qiáng)；◆為人干練、踏實(shí)；◆良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。經(jīng) 驗(yàn):◆10年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗(yàn)。任職資格:教育背景:◆企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)碩士以上學(xué)歷。工作內(nèi)容: %根據(jù)董事會(huì)或集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)形式，經(jīng)集團(tuán)公司或董事會(huì)確定后組織實(shí)施。工作分析的主要內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動(dòng)環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析和素質(zhì)要求分析等（見下表）。它通過勞動(dòng)者個(gè)人業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)的關(guān)系，來鼓勵(lì)勞動(dòng)者參與組織的利潤(rùn)分享，并從組織受益的角度酬謝勞動(dòng)者所作的努力，使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。2）通過薪酬設(shè)計(jì)提高勞動(dòng)效率薪酬設(shè)計(jì)是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。另一種是市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。 在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制：一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。從企業(yè)管理的角度看，薪酬管理重要性和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)三個(gè)方面，因此，薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)也就體現(xiàn)為如下方面：1）實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置與使用 薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎(jiǎng)金的分配比例不能差異太大。3） 可變薪酬診斷圖2—6 可變薪酬診斷 上圖顯示，員工對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。企業(yè)應(yīng)該在具體執(zhí)行過程中努力避免暗箱操作、加強(qiáng)對(duì)員工的反饋，跟進(jìn)分配制度的宣傳，使更多員工充分了解企業(yè)的分配政策。特別是在執(zhí)行的若干年中，由于將工資視為保障勞動(dòng)者基本生活水平的工具，勞動(dòng)與報(bào)酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵(lì)機(jī)制也日益喪失。3）部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)月的收入總額=福利工資總額績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標(biāo)。 長(zhǎng)安福特公司正處在高速發(fā)展的時(shí)期，如果不處理好薪酬體系中存在的問題將會(huì)阻礙著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。公司內(nèi)部薪酬差距比較大，作為車身車間、涂裝車間、總裝車間等的一線工人，平均月工資在1800元人民幣左右，而作為車間主任以及經(jīng)理等中高層管理者月工資在5000元人民幣甚至更高。 企業(yè)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)安福特汽車有限公司由中國(guó)最大的汽車公司之一長(zhǎng)安汽車集團(tuán)和世界領(lǐng)先的福特汽車公司共同出資成立?！拔覀儸F(xiàn)在把福特全球最好的資源都帶到中國(guó)來，和中國(guó)的員工共同合作，推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在去年的中國(guó)汽車市場(chǎng)進(jìn)入調(diào)整期時(shí)，福特汽車（中國(guó)）公司（下稱“福特中國(guó)”）卻開始進(jìn)入激進(jìn)發(fā)展階段，正如福特中國(guó)傳播副總裁李英所言，福特中國(guó)從來沒有如此激進(jìn)過。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，都需要不同的薪酬體系，企業(yè)要根據(jù)自身的所處的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)模式以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際并能夠有效支撐其戰(zhàn)略的薪酬體系，尤其是在企業(yè)高速成長(zhǎng)期，科學(xué)合理的薪酬體系尤為重要。認(rèn)同期1011文化生根企業(yè)文化完全入腦入心，把子文化落實(shí)到部門、班組和崗位，使核心文化和子文化全面融入企業(yè)日常管理和員工日常行為。融恰期1113文化優(yōu)化企業(yè)文化進(jìn)一步深耕細(xì)作，優(yōu)化完善企業(yè)管理體系，變成全體員工日常行為習(xí)慣，延伸到客戶、供應(yīng)商和合作伙伴，形成大長(zhǎng)安文化生態(tài)圈。4)目標(biāo)定位——企業(yè)文化階段發(fā)展目標(biāo) 根據(jù)世界一流企業(yè)文化變革創(chuàng)新的基本規(guī)律與特點(diǎn)，長(zhǎng)安企業(yè)文化建設(shè)需要經(jīng)過以下五個(gè)階段。表2—2 長(zhǎng)安現(xiàn)狀與世界一流的差距維度長(zhǎng)安汽車國(guó)際一流企業(yè)文化核心CA 1613體系建立CA 1613與T138在理念層面一致 理念體系健全理念與戰(zhàn)略高度匹配文化推動(dòng)組織比較健全、分工不明確缺乏主動(dòng)積極的承諾載體等資源不匹配組織健全、分工明確自上而下的積極承諾內(nèi)外資源充足文化傳播領(lǐng)導(dǎo)高度重視強(qiáng)調(diào)高壓宣貫注重理論講授政治化的大型會(huì)議高層積極示范員工自主學(xué)習(xí) 情景案例分析寓教于樂的大型聚會(huì)文化落地理念指導(dǎo)政策、制度制定，政策、制度反映理念不夠理念與經(jīng)營(yíng)和實(shí)際運(yùn)作存在 “兩張皮”部分員工乃至干部缺乏參與缺乏有效形式和方法，強(qiáng)行要求多，自覺行動(dòng)不夠理念融入制度 理念滲入經(jīng)營(yíng)融入班組、全員參與自覺行為文化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不清晰、缺乏體系沒有評(píng)價(jià)審計(jì)沒有納入考核缺乏有效激勵(lì)大多定性要求標(biāo)準(zhǔn)明確、體系化定期評(píng)價(jià)審計(jì)定期對(duì)組織和個(gè)人考核注重科學(xué)激勵(lì)進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理長(zhǎng)安新文化建設(shè)的本質(zhì)問題是文化與戰(zhàn)略缺乏有效融合，解決問題要以戰(zhàn)略為聚焦，最終把戰(zhàn)略管理與文化建設(shè)有機(jī)融為一體，形成新長(zhǎng)安的企業(yè)軟實(shí)力體系。2)對(duì)標(biāo)分析——世界一流企業(yè)文化的基本特點(diǎn)世界一流企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期的文化建設(shè)，企業(yè)文化已經(jīng)與戰(zhàn)略、組織、人才、業(yè)務(wù)、品牌等融為一體，形成無所不在的企業(yè)文化體系和獨(dú)具特色的管理模式，企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展。 公司架構(gòu)公司下設(shè)銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、行政部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)檢部、人力資源部、技術(shù)部等部門，部門下設(shè)班組，共有員工1415人。在福特，員工的個(gè)人發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相連，員工的個(gè)人發(fā)展已成為福特汽車整體發(fā)展的重要組成部分。價(jià)值觀是永遠(yuǎn)把客戶放在第一位；致力于為客戶、公眾、環(huán)境和社會(huì)做出貢獻(xiàn)；精益求精，為股東帶來最大的回報(bào)。技術(shù)開發(fā)中心最終將建為福特在亞太地區(qū)具有影響力的汽車技術(shù)研發(fā)中心，培養(yǎng)一流的汽車研發(fā)、管理人才，培育自主開發(fā)能力，擁有12個(gè)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)品牌，通過1015年的發(fā)展使長(zhǎng)安福特成為制造卓越產(chǎn)品、提供優(yōu)良服務(wù)的著名汽車公司。長(zhǎng)安福特技術(shù)開發(fā)中心充分利用長(zhǎng)安集團(tuán)和福特公司的技術(shù)資源，結(jié)合企業(yè)擁有的政策優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，迅速提高產(chǎn)能，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；依照福特產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)建立起完備的研發(fā)體系，并和福特同步過渡到全球產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。自成立以來，長(zhǎng)安福特已連續(xù)為中國(guó)消費(fèi)者奉獻(xiàn)了蒙迪歐、嘉年華、福克斯、沃爾沃S致勝、福特SMAX、馬自達(dá)等，已經(jīng)建立起了遍布全國(guó)的福特品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，讓中國(guó)消費(fèi)者享受到世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。我們尊重差異、重視每個(gè)人的貢獻(xiàn)、堅(jiān)持誠(chéng)信、積極為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，持續(xù)改進(jìn)我們所做的每一件事”。長(zhǎng)安福特公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。中外雙方各持股情況為:長(zhǎng)安集團(tuán)24%、長(zhǎng)安汽車26%、福特汽車50%。重慶長(zhǎng)安福特公司基于能力的薪酬設(shè)計(jì)組 長(zhǎng)：小組成員： 2012年7月6日重慶長(zhǎng)安福特公司薪酬管理設(shè)計(jì)方案目錄1 公司介紹 12 薪酬策略分析 4 企業(yè)文化類型分析 4 7 企業(yè)現(xiàn)狀分析 8 113 職務(wù)評(píng)價(jià) 12 崗位類別設(shè)計(jì) 12 崗位評(píng)價(jià) 18 崗位評(píng)價(jià) 22 評(píng)分匯總 23 設(shè)定崗位等級(jí) 23 具體崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià) 234 薪酬調(diào)查 25 薪酬管理目標(biāo) 25 25 25 滿意度設(shè)置 25 外部薪酬調(diào)查 26 28 薪酬分析 315 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 33 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的框架 33 34 基本工資的設(shè)計(jì) 34 獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì) 40 津貼的設(shè)計(jì) 41 福利的設(shè)計(jì) 426 薪酬日常管理 43 月度工資發(fā)放 43 新員工工資核準(zhǔn) 44 個(gè)人工資查詢 45 員工薪水調(diào)查 46 工資例行調(diào)整 47附件 4851 / 541 公司介紹1．1 公司發(fā)展歷程與發(fā)展目標(biāo)重慶長(zhǎng)安福特汽車公司成立于2001年4月25日，公司采用合資經(jīng)營(yíng)方式，注冊(cè)資本為9800萬美元，由中國(guó)主要的汽車公司之一的長(zhǎng)安集團(tuán)和美國(guó)福特汽車公司共同出資成立，長(zhǎng)安福特坐落于重慶市北部新區(qū)，廠區(qū)包括車身車間、涂裝車間、總裝車間、技術(shù)開發(fā)中心以及行政大樓等主體建筑。長(zhǎng)安福特采用了世界一流的產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)和測(cè)試設(shè)備，以及全球領(lǐng)先的技術(shù)、流程和系統(tǒng)。長(zhǎng)安和福特雙方各持50%的股權(quán)。長(zhǎng)安福特的核心價(jià)值觀是：“我們的業(yè)務(wù)動(dòng)力源于我們對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注以及我們的改造力、智慧和創(chuàng)業(yè)精神。憑借這些極具實(shí)力的軟、硬件設(shè)施，長(zhǎng)安福特對(duì)于為中國(guó)消費(fèi)者提供切合需求的產(chǎn)品以及前所罕有的駕駛體驗(yàn)充滿信心。同時(shí)公司為供應(yīng)商建立起了一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，以確保其零部件的品質(zhì)與世界水平同步。長(zhǎng)安福特信守對(duì)中國(guó)廣大消費(fèi)者的承諾，每年向市場(chǎng)推出至少兩款新車，技術(shù)開發(fā)中心各部門承擔(dān)了新車投產(chǎn)前的試裝、開發(fā)、測(cè)試等任務(wù)，與來自各國(guó)的工程師一起工作，直到產(chǎn)品推向市場(chǎng)并為售后服務(wù)提供技術(shù)方面的建議。 公司企業(yè)文化使命是在汽車產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域成為世界領(lǐng)先的面向消費(fèi)者的公司，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需求，以出色的業(yè)績(jī)回報(bào)股東。福特期望并承諾錄用最適宜人才并把他們安排在最能充分發(fā)揮其才能的崗位上；定期評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，向他們提供必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使他們更好地發(fā)展；保持相對(duì)于本行業(yè)和本地區(qū)其他公司有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和其他福利；根據(jù)員工的工作、業(yè)績(jī)及其對(duì)福特中國(guó)的貢獻(xiàn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。建立和諧的雇傭關(guān)系，讓員工在體會(huì)工作樂趣的同時(shí)，與福特中國(guó)共同成長(zhǎng)，共同進(jìn)步，這正是福特中國(guó)一直努力的方向。組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副 供應(yīng)部銷售部質(zhì)檢部行政部技術(shù)部人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部 圖1—1 組織結(jié)構(gòu)圖 公司的業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)安福特公司的業(yè)務(wù)流程圖如下供應(yīng)商采購訂單電子數(shù)據(jù)采購部門貨物采購訂單電子付款倉庫收貨確認(rèn)財(cái)務(wù)部門中央數(shù)據(jù)庫圖1—2 主要業(yè)務(wù)流程圖長(zhǎng)安福特公司的銷售流程圖如下：圖1—3 銷售流程圖 長(zhǎng)安福特公司的售后流程圖如下：圖1—4 售后流程圖2 薪酬策略分析 企業(yè)文化類型分析1)指導(dǎo)思想——領(lǐng)先文化滋養(yǎng)一流企業(yè)以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以打造世界一流企業(yè)為目標(biāo)，以“三個(gè)導(dǎo)向”、“三性原則”為指導(dǎo)， 以T13CA1613為核心，通過全公司上下的變革創(chuàng)新、共同努力，用五年左右的時(shí)間，建設(shè)全球領(lǐng)先、特色鮮明和可復(fù)制的長(zhǎng)安文化管理模式，為打造世界一流汽車企業(yè)提供源源不斷的文化原動(dòng)力。表2—1 世界一流企業(yè)文化的基本特點(diǎn)維度國(guó)際一流企業(yè)最佳做法案例文化核心核心體系健全理念與戰(zhàn)略高度匹配豐田基因、惠普之道 IBM的服務(wù)文化、杜邦的安全文化文化推動(dòng)組織健全、分工明確自上而下的承諾到位內(nèi)外資源充足海爾的文化中心、GE全球戰(zhàn)略溝通部門 杜邦的安全承諾、IBM的文化與績(jī)效承諾諾基亞的文化基金、外協(xié)顧問公司文化傳播高層積極示范自主學(xué)習(xí)理解情景案例分析寓教于樂的集體活動(dòng)客戶化和社會(huì)化杜邦的有感領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)想的帶隊(duì)伍 IBM的員工網(wǎng)上自學(xué) 海爾的案例教學(xué) 聯(lián)想的經(jīng)銷商大會(huì) 惠普首問負(fù)責(zé)制、巴斯夫責(zé)任關(guān)懷文化落地理念融入制度 理念滲入經(jīng)營(yíng)融入班組、全員參與自覺行為杜邦的模式、dell模式、豐田模式 IBM的服務(wù)基因 豐田的班組建設(shè) 迪斯尼的內(nèi)外禮儀文化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確、體系化定期評(píng)價(jià)審計(jì)定期對(duì)組織和個(gè)人考核進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理聯(lián)想的軟實(shí)力評(píng)價(jià) IBM的文化審計(jì) 愛立信的文化考核、GE價(jià)值考核杜邦的安全文化氣象站 3)對(duì)標(biāo)分析——長(zhǎng)安現(xiàn)狀與世界一流的差距長(zhǎng)安文化建設(shè)剛完成理念體系建設(shè)，目前與世界一流企業(yè)相比最大差距在于長(zhǎng)安文化在落實(shí)中還偏向傳統(tǒng)的“宣傳型文化”，沒有達(dá)到“戰(zhàn)略型文化”的高度，與戰(zhàn)略管理形成“兩張皮”，未能形成合力為戰(zhàn)略服務(wù)。而企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)有四，第一，新文化還沒有真正對(duì)T138戰(zhàn)略形成實(shí)際的支撐作用；第二，新文化剛剛起步，高層團(tuán)隊(duì)需要真正形成共識(shí)、承諾和融合 ；第三，新文化缺乏政策和制度支撐，不能快速有效培養(yǎng)和復(fù)制各級(jí)管理人才，為戰(zhàn)略擴(kuò)張?zhí)峁┤肆χ危坏谒?，新文化在員工中的認(rèn)知度、認(rèn)同度還不高，不能打造高敬業(yè)員工隊(duì)伍。圖2—1 企業(yè)文化階段發(fā)展目標(biāo) 5）規(guī)劃框架——企業(yè)文化階段任務(wù)和策略表2—3 企業(yè)文化階段任務(wù)和策略階段策略主要內(nèi)容穩(wěn)固期1214文化提升對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面盤點(diǎn)和梳理，全面整合和升華企業(yè)管理體系，使之形成一套特色鮮明、全球領(lǐng)先、可以復(fù)制的一套企業(yè)文化管理模式。自覺期1012文化創(chuàng)新各級(jí)管理者和大部分員工愿意自覺踐行貫徹新文化，激發(fā)全員高度積極性和創(chuàng)造力，企業(yè)管理全面創(chuàng)新與改善，理念與管理、行為融為一體。認(rèn)知期0910文化落地建立企業(yè)文化管理的組織、傳播、落地和考評(píng)體系，以建立企業(yè)文化評(píng)價(jià)體系為牽引，開展全員傳播教育，把企業(yè)核心理念融入到企業(yè)價(jià)值鏈和核心管理體系之中，建立子文化建設(shè)的示范樣板。而目前企業(yè)處于成熟階段，采用了綜合薪酬體系和市場(chǎng)、績(jī)效、能力多種評(píng)價(jià)要素相結(jié)合的評(píng)價(jià)與分配體系。日前，福特汽車公司發(fā)布2015年計(jì)劃，包括從現(xiàn)在到2015年為亞太非地區(qū)