【正文】 動。 　　1．計劃 　　計劃是所有管理職能中最重要的功能之一?！?　　問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？ 　　問題提示： 　　問題的關(guān)鍵在什么地方？ 　　作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責(zé)？ 試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？ 銷售管理的職能　　銷售經(jīng)理作為銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能?！?　　技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持。” 　　生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去” 　　供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財務(wù)部。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責(zé)備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問題。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如何去做呢？ 　　謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)； 　　有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力； 　　對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)； 　　對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)； 　　有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)； 　　對篩選客戶有建議權(quán)； 　　有對銷售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)； 　　對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負(fù)責(zé)。對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)； 　　對所屬下級的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)； 　　對銷售部指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)； 　　對確保經(jīng)銷商信譽(yù)負(fù)責(zé)； 　　對銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)； 　　銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。銷售業(yè)績的評估； 　　銷售人員的招募、培訓(xùn)； 　　銷售計劃和銷售預(yù)算的制定； 　　需求分析、銷售預(yù)測； 　　只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務(wù)。銷售經(jīng)理定時要和公司本部聯(lián)系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務(wù)部門、市場部、運(yùn)輸部門等。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地區(qū)市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。 　　 　　按市場組織銷售隊(duì)伍的最明顯優(yōu)點(diǎn)是每個銷售員都能了解消費(fèi)者的特定需要，有時還能降低銷售隊(duì)伍費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。顧客型組織模式 　　企業(yè)也可以按市場或消費(fèi)者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊(duì)伍。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。例如，莊臣企業(yè)有好幾個產(chǎn)品分部，各個分部都有自己的銷售隊(duì)伍。但由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本高。普通膠卷銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊(duì)伍則負(fù)責(zé)那些需一定技術(shù)了解的產(chǎn)業(yè)用品。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊(duì)伍就較合適。 　　現(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指標(biāo)組合到最優(yōu)。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因?yàn)樾螤畹牟煌瑫绊懗杀?、覆蓋的難易程度和銷售隊(duì)伍對工作的滿意程度。 　　區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負(fù)荷的銷售區(qū)域。但這削減了邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售利潤。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。 　　但是，因各地區(qū)的消費(fèi)者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因?yàn)槊娣e的大小可能有很大的差別。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。通過對地區(qū)規(guī)模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負(fù)責(zé)，后者則向區(qū)域主管負(fù)責(zé)。 　　區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構(gòu)較以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐大。 　　 　　3．銷售部門組織類型及特點(diǎn) 　　銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、財務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競爭對手等因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。按推廣計劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 　　預(yù)測渠道危機(jī)，呈報并處理； 　　制定業(yè)務(wù)人員行動計劃，并予以檢查控制； 　　合理進(jìn)行銷售部預(yù)算控制； 　　營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局； 　　管理、督導(dǎo)營銷中心正常工作運(yùn)作，正常業(yè)務(wù)運(yùn)作； 　　提報年度銷售預(yù)測給營銷副總； 　　 　　2．銷售部門的職能 　　 　　銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。 　　 　　其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 　　 　　1．銷售部門在整個營銷過程中的作用 　　銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應(yīng)該做些什么工作？這是作為一名職業(yè)銷售經(jīng)理首先應(yīng)了解的問題。企業(yè)的各項(xiàng)工作最終是以市場為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 銷售部門的職能　　銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。 　?。常N售管理的基本職能。 　　學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 　　１．銷售部門的主要工作。新銷售經(jīng)理1目 錄第一章　銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上、下） 銷售部門的職能 銷售經(jīng)理的職責(zé) 銷售管理的職能 銷售經(jīng)理的角色 第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（上、中、下） 市場營銷 財務(wù)基本知識 管理基本原理 經(jīng)濟(jì)基本知識 銷售管理的職業(yè)道德 第三章　銷售經(jīng)理的技能（上、下） 商務(wù)活動中的基本準(zhǔn)則 銷售經(jīng)理的基本技能 商務(wù)技能 言語溝通策略 非言語溝通 談判策略 管理下屬 第四章　市場調(diào)研（上、中、下） 為什么要進(jìn)行市場調(diào)研 市場調(diào)研的內(nèi)容 市場調(diào)研步驟 市場調(diào)研形式 室內(nèi)調(diào)研 實(shí)地調(diào)查 問卷設(shè)計 客戶調(diào)研 廣告媒體調(diào)研 競爭對手調(diào)研 第五章　銷售計劃（上、中、下） 銷售預(yù)測 銷售預(yù)算 年度銷售目標(biāo)的確定 銷售定額 銷售計劃的編制 營銷控制 第六章　銷售人員管理（上、中、下） 銷售人員的招聘 銷售人員的培訓(xùn) 銷售人員的激勵 銷售人員的行動管理 銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè) 提升團(tuán)隊(duì) 第七章　客戶管理（上、中、下） 銷售過程管理 客戶開發(fā) 客戶管理 顧客滿意度 客戶服務(wù) 第八章　銷售管理控制（上、下） 目標(biāo)管理 工作績效與工作滿意感 績效考核 銷售人員的報酬 銷售人員評價與能力開發(fā) 績效評價中的問題 第九章　信息溝通（上、下） 信息溝通的原則 公司內(nèi)部溝通渠道 信息溝通的方法 信息溝通的障礙 信息溝通的技巧 垂直溝通 橫向溝通 營銷情報系統(tǒng) 第十章　產(chǎn)品策略（上、下） 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品的五個層次 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品生命周期 品牌策略 產(chǎn)品包裝策略 服務(wù)決策 第十一章　價格策略（上、下） 基本價格的制定 產(chǎn)品基本價格的修訂 相關(guān)產(chǎn)品的定價 產(chǎn)品生命周期與價格策略 服務(wù)的定價 價格競爭 網(wǎng)絡(luò)營銷的價格策略 第十二章　分銷渠道（上、下） 分銷渠道及其結(jié)構(gòu) 分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展 中間商 分銷渠道的設(shè)計與選擇 實(shí)體分配 電子分銷 第十三章　促銷組合（上、下） 促銷組合 廣告 人員推銷 營業(yè)推廣 第十四章　權(quán)力營銷和公共關(guān)系（上、下） 權(quán)力營銷 公共關(guān)系 CI系統(tǒng) 第十五章　銷售創(chuàng)新（上、下） 綠色營銷 特色營銷 網(wǎng)絡(luò)營銷 數(shù)據(jù)庫營銷 營銷組合創(chuàng)新 新經(jīng)濟(jì)時代的銷售經(jīng)理第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上）　　德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中指出，企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟(jì)成果，其余一切都是“成本”。由此可見銷售工作在企業(yè)整個企業(yè)中的重要性。 　?。玻N售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。 ４．銷售經(jīng)理的角色。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。銷售是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的一環(huán)。本章主要介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關(guān)部門之間的關(guān)系，以及作為銷售部門的負(fù)責(zé)人，銷售經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)。 　　在現(xiàn)在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。銷售部門直接與市場和消費(fèi)者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。通過銷售成果檢驗(yàn)營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售和服務(wù)。進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作 　　制定年度銷售計劃，進(jìn)行目標(biāo)分解，并執(zhí)行實(shí)施； 　　設(shè)立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作； 　　建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通； 　　研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性； 　　配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動； 　　檢查渠道阻礙，呈報并處理； 　　按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。 　　下面介紹幾種常用的銷售組織模式。地域型組織模式 　　這種結(jié)構(gòu)是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)業(yè)務(wù)（結(jié)構(gòu)圖如下所示）。 　　在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 　　在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構(gòu)，各區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。 　　在制定地區(qū)結(jié)構(gòu)時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計；能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負(fù)荷和銷售潛力。 　　區(qū)域分支機(jī)構(gòu)可以按銷售潛力或工作負(fù)荷加以劃定。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機(jī)會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。銷售員受到激勵會盡全力工作。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達(dá)到同樣的銷售業(yè)績。 　　一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售員較高的報酬，以補(bǔ)償其額外的工作。另一個解決辦法是，承認(rèn)各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。 　　該組織模式較適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。產(chǎn)品型組織模式 　　銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊(duì)伍。 　　這種結(jié)構(gòu)方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時，適合技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。 　　如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個顧客購買，這種隊(duì)伍結(jié)構(gòu)就可能不是最好的。很可能，在同一天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。 　　例如一家兼容計算機(jī)廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。 　　但當(dāng)主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。復(fù)合型銷售結(jié)構(gòu) 　　如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者推銷種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。 　　4．銷售部門在公司中的位置 　　銷售經(jīng)理必須很關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼛椭阃瓿晒ぷ?。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸機(jī)會。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下）銷售經(jīng)理的職責(zé)　　1．銷售經(jīng)理職能 　　確定銷售部門目標(biāo)體系和銷售配額； 　　銷售隊(duì)伍的組織； 　　確定銷售人員的報酬； 　　銷售人員行動管理； 　　 　　2．銷售經(jīng)理的責(zé)任 　　對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)； 　　對確保貨款及時回籠負(fù)責(zé)； 　　對銷售部給企業(yè)造成的影響負(fù)責(zé)； 　　對銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)； 　　對銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)； 　　 　　3．銷售經(jīng)理的權(quán)限： 　　有向營銷副總報告權(quán)； 　　對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)； 　　對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)； 　　對直接下級有獎懲的建議權(quán)； 　　對限額資金有支配權(quán)； 　　一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)； 　　有退貨處理權(quán)； 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 某化工公司銷售部責(zé)任　　某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準(zhǔn)時的現(xiàn)象。銷售員王某認(rèn)為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。其他幾個銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。總經(jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。 　　謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)： 　　儲運(yùn)部：“因?yàn)闆]有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。