【正文】 推動低價策略，試圖在商用與家用市場上快速搶占市場份額?！　β?lián)想的PC而言，他在任何地域、任何行業(yè)的競爭都是白熱化的，不但面臨與國際電腦巨頭DELL、HP、IBM的競爭，也面臨眾多國內(nèi)品牌的競爭，尤其是來自大型家電企業(yè)對PC市場的滲透。聯(lián)想一時間根本給不起足夠的資金，更給不起足夠的時間，它唯一能夠給足的就是多元化、高科技的口號，而要收回的，卻是真金白銀的業(yè)績。此時的聯(lián)想，要使每個業(yè)務(wù)群組走向成熟，只有輸入資金，輸入他們所需要時間?！　∫粫r間競爭無處不在，無處不強(qiáng)，每個領(lǐng)域每個方向都有比聯(lián)想強(qiáng)大數(shù)倍、數(shù)十倍的競爭對手虎視眈眈，而聯(lián)想的身子骨并不夠堅(jiān)硬，根本經(jīng)不起處處樹敵、處處受制折騰，他的退卻是必然的。　　消費(fèi)IT群組要與IBM、DELL、HP展開競爭；手持設(shè)備群組要與諾基亞、摩托羅拉、索愛、波導(dǎo)展開競爭；企業(yè)IT群組要與EDS、BULL、IBM展開競爭；IT服務(wù)群組要與IBM、HP、艾森哲、KPMG展開競爭；　　遺憾的是，對自身能力和市場誤判，讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的陷阱。那時，聯(lián)想PC如日中天，一切物質(zhì)和精神層面的內(nèi)容都為多元化奠定了基礎(chǔ)?！　?.痛定思痛，終于在2004年2月份隆重推出了新三年施政綱領(lǐng)：緊縮多元化戰(zhàn)略，重新專注PC領(lǐng)域。路真的走錯了嗎？　　是繼續(xù)推動多元化、還是重守PC疆土，走向?qū)Ｗⅲ亢诵牡腜C業(yè)務(wù)不振、多元化不見起色。在大規(guī)模多元化之后，突然發(fā)現(xiàn)，過去三年所倡導(dǎo)的多元化大都交了“學(xué)費(fèi)”，而學(xué)費(fèi)的來源卻是自己一直想掙脫的傳統(tǒng)PC。3年來的多元化嘗試，并沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，反而使得聯(lián)想從PC市場的主導(dǎo)者，變成了手機(jī)、服務(wù)器以及IT服務(wù)等多個市場的跟隨者；“高科技的聯(lián)想”也僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用，是否成功不得而知；“服務(wù)的聯(lián)想”成為了笑談，難以提升的業(yè)績已經(jīng)作出了明確地回答；三年來“國際化的聯(lián)想”的征程也僅獲得了3%的份額；FM365網(wǎng)站早成了昨日黃花……。　　業(yè)績的賬單是可以讓人從夢境中清醒的。%。%。此時的聯(lián)想，不但被資本市場的無情所困擾，更被自身多元化的發(fā)展遲緩所困擾?！　≡俅无D(zhuǎn)型　　從上市的第一天起，資本市場對聯(lián)想始終保持著強(qiáng)大的壓力，投資人總是希望這個亞太區(qū)的PC巨頭能夠提交更優(yōu)秀的成績單。2002財(cái)年，IT服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團(tuán)的1%?！　÷?lián)想原本期望，這些收購活動至少能夠獲得10個億左右的進(jìn)帳。先以5500多萬元港幣購并漢普咨詢，再以2300多萬元參股保險領(lǐng)域IT服務(wù)商智軟公司?！　÷?lián)想深知，要擺脫以PC為核心的硬件供應(yīng)商的角色，必需彌補(bǔ)自己在咨詢服務(wù)與應(yīng)用軟件方面的不足，逐步形成咨詢與實(shí)施服務(wù)帶動應(yīng)用軟件與硬件設(shè)備營銷的服務(wù)模式。IT服務(wù)業(yè)務(wù)三年后將占總營業(yè)額的10%左右”。就這樣，吃碗里的、看鍋里的、種田里的就成為聯(lián)想走向多元化的主導(dǎo)。他們將電腦和主板業(yè)務(wù)形象地比喻“碗里的”，將服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)比喻成“鍋里的”，而將信息運(yùn)營、IT服務(wù)和IT　　聯(lián)想從IBM的成功中，受到了無與倫比的啟示，也仿佛看到了聯(lián)想未來的曙光。這一成功不僅成為眾多美國公司模仿的典范，也成為世界IT公司效法的經(jīng)典案例?！　∶绹@個充滿管理與技術(shù)創(chuàng)新的國度，對當(dāng)今世界的影響可謂深遠(yuǎn)?！奥?lián)想未來”的大匾，標(biāo)志聯(lián)想正式起動一個：“從單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變……，在2003財(cái)年，收入達(dá)到600億，10年以后，20%30%的收入來自于國際市場，完成向國際化公司的轉(zhuǎn)變”轉(zhuǎn)型計(jì)劃。如果那時的堅(jiān)持，也許會為今天留下什么？君不見，新浪盈利了、搜狐盈利了、網(wǎng)易盈利了，就連耐不住寒冷，躲到杭州潛心修煉的“阿里巴巴”也修成了正果?！　艟巢婚L，納斯達(dá)克“股災(zāi)”波及全球，從此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了長達(dá)四年的嚴(yán)冬，當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易成為國內(nèi)最具有價值的門戶網(wǎng)站的雄心早已蕩然無存，只留下FM365和贏時通等幾個過了季的名詞。柳傳志這一諳熟企業(yè)發(fā)展之道的領(lǐng)袖人物，隱約看到多元化的契機(jī)，終于在2000年，按捺不住網(wǎng)絡(luò)熱潮所帶來的洶涌澎湃，大手筆推出FM365，收購贏時通。在權(quán)衡利弊之后，聯(lián)想終于高舉起“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”大旗，開始了多元化的征程。目標(biāo)是遠(yuǎn)大的，但是路又應(yīng)當(dāng)如何選擇呢？柳傳志與楊元慶都不會滿足于現(xiàn)有的成績，他們太渴望獲得更大的成功，實(shí)現(xiàn)更大的跨越，而尋找成功的路徑何其難。面對突如其來、即將發(fā)生在PC市場上的激烈競爭，也必須尋找到一個新的戰(zhàn)略支點(diǎn)，從單純的PC產(chǎn)業(yè)中突圍而出?！　H化、多元化，在此時成為中國各大企業(yè)奏響的主旋律。而國內(nèi)家電企業(yè)在經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的慘烈價格戰(zhàn)后，也在尋找新的突破。的確如此，他在為未來事著眼。從此，聯(lián)想、柳傳志、楊元慶成為了一個不可分割的整體，共同跨入了21世紀(jì)。在這場洋狼與土狼的競爭中，柳傳志終于找到了在中國的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，做大IT企業(yè)的解決之道?！　∵b想九十年代的，強(qiáng)大的國際PC品牌充斥國內(nèi)市場，在幾無國家政策保護(hù)的情況下，聯(lián)想抱著“辦一個長期的、有規(guī)模的、高技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)銜中國PC市場”的信念。就在同一年，聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所成功上市，它一路飄紅，并順利躋身于恒生指數(shù)成分股。塵封、歷史　　每個人都希望了解聯(lián)想何以走到了今天這個令他們無限風(fēng)光的日子，他的內(nèi)部究竟發(fā)生了什么？要探究這個問題，必須撕開塵封的歷史，從中就可以了解他行走的脈絡(luò)——?dú)v時5年的戰(zhàn)略變遷史。　　在媒體的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、中國的企業(yè)家，還是需要冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，從中去尋找那些可以借鑒、可以從中領(lǐng)悟的東西。　　在中國，聯(lián)想這個從競爭中成長起來的IT企業(yè)的標(biāo)志性建筑，從他殺出PC重圍的那天起，從來就不缺少“聯(lián)想”。中國品牌猶待新路”為題發(fā)表評論；　　…………。中外并購再掀資本狂潮”為題發(fā)表評論；　　《經(jīng)濟(jì)觀察報》以“聯(lián)想大躍進(jìn)　　《財(cái)經(jīng)》雜志以“聯(lián)想豪賭”為題發(fā)表評論；　　《財(cái)經(jīng)時報》以“聯(lián)想大躍進(jìn)　　2004年12月8日，對于聯(lián)想、乃至中國的IT業(yè)來說都是一個標(biāo)志性的日子，聯(lián)想在走完了長達(dá)三年的探索之路后，終于與IBM這個藍(lán)色巨人實(shí)現(xiàn)了歷史性的握手。聯(lián)想企業(yè)管理啟示錄 在媒體的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、企業(yè)家，還是需要冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，尋找那些可以借鑒、領(lǐng)悟的東西。雖然北京正處于隆冬時節(jié)，但是這一刺激性的消息把這個暖冬攪得依然火熱，無論是電視、廣播，還是報刊、雜志，都在傳播著這個令人聯(lián)想萬千的消息。游走于成功和成仁之間”為題發(fā)表評論；　　《中國經(jīng)營報》以“聯(lián)想破局游走于成功和成仁之間”、“聯(lián)想國際化路徑”為題發(fā)表評論；　　《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》以“聯(lián)想并購貿(mào)易為本　　一時間攪起千堆雪，財(cái)經(jīng)類、IT類媒體、管理類、甚至大眾類媒體紛紛興起，正面的、反面的、挑戰(zhàn)的、探究的、驚呼的消息散布于成千上萬篇的文章之中，中國IT業(yè)似乎正在經(jīng)歷一場不算太小的地震。那句廣告詞說的好“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”?！　?.　　1999年，在即將進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)口，聯(lián)想這個國內(nèi)的IT企業(yè)，通過他15年的奮斗，終于在自家門口成功地?fù)魯×艘訧BMPC為首的國際品牌廠家，榮膺國內(nèi)PC市場老大的稱號?！　÷?lián)想獲得了認(rèn)可，聯(lián)想獲得了成功，它不但實(shí)現(xiàn)了從國有民營到公眾公司的第一次歷史跨越，而且也毫無爭議地成為了國內(nèi)IT企業(yè)發(fā)展的一個新的地標(biāo)。主動迎接挑戰(zhàn)，以強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和簡便易用的廉價電腦，將眾多國際廠商甩在身后，一舉成為中國PC市場的領(lǐng)頭羊?！　【瓦@樣，聯(lián)想成就了柳傳志，柳傳志成就了聯(lián)想，楊元慶也成為了國內(nèi)IT業(yè)耀眼的新星?！　≡鴰缀螘r，“搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略”已經(jīng)成為柳傳志對自身定位的一段佳話?！　∈兰o(jì)之交，跨國PC廠商為了下一步的競爭，大幅度提升了本土化進(jìn)程，預(yù)想與本土PC廠商一較高下。眾多大型家電廠商都看重了增長異常迅速的PC市場，TCL進(jìn)來了、海爾進(jìn)來了、海信進(jìn)來了……，這些家電巨頭寄望在此獲得一個新的增長點(diǎn)和突破口。作為中國PC市場領(lǐng)導(dǎo)廠商，收入已近200億元人民幣的聯(lián)想也不能夠啦下。　　“聯(lián)想作為一個30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅(jiān)定地向100億美元指標(biāo)推進(jìn)，成為一個國際大型企業(yè)”。　　是啊，中國的PC市場雖然繼美國之后，已經(jīng)成為了全球第二大PC市場，但是這個市場也只有一百多億美元的空間，聯(lián)想要獲得高速成長獲得更大的營收目標(biāo)，似乎沒有太多的選擇，要么選擇多元化、要么選擇國際化?！　〉谝淮问Ю　【驮诼?lián)想舉辦他的十五年大慶時刻的1999年，互聯(lián)網(wǎng)這一代表新經(jīng)濟(jì)的浪潮，伴隨著納斯達(dá)克之夢席卷中國大地。并宣稱聯(lián)想將成為一個面向互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)的公司，以爭奪中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)制高點(diǎn)的姿態(tài)漸入夢境之中?！　÷?lián)想第一次通過納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)多元化和國際化的嘗試，終于沒有等到互聯(lián)網(wǎng)的春天的到來，就匆匆放棄了堅(jiān)持?！　〉诙问Ю　?001年4月20日，聯(lián)想起動了盛大的“”，神采飛揚(yáng)的楊元慶從滿懷希望的柳傳志手中接過了在激情背后，仿佛聯(lián)想已經(jīng)找到了未來之路。自93年以后，IBM總裁郭士納憑借“向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的妙藥，不但阻止了IBM滑向深淵的危險，更帶來了IBM長達(dá)十年的輝煌。　　聯(lián)想也沒有逃脫效法的思維，但是聯(lián)想不是IBM。從此，建立消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件/合同制造六大業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)群組的計(jì)劃隆重出臺。1for1比喻成“田里的”。　　他們聲稱，“聯(lián)想要用三年的時間，以IBM為榜樣，成為國內(nèi)IT服務(wù)業(yè)的重量級企業(yè)，從此，IT服務(wù)被描述成寄托聯(lián)想未來的業(yè)務(wù)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，旋即展開了大規(guī)模的并購行動。在2002年最后一個季度。但是巨大的投資和聯(lián)想期望，都沒有使這個IT服務(wù)群組的業(yè)績獲得快速增長。這個數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)低于過去三家公司各自單干業(yè)績總額的許多倍。遺憾的是，營業(yè)額增長偏低的業(yè)績單?！　≡?0012002財(cái)年，%。 在20022003財(cái)年，%；%；扣除出售投資損益　　此時PC銷售仍是聯(lián)想主要收入來源，兩年多來在其他領(lǐng)域的投資并沒有換來業(yè)績的增長，這促使聯(lián)想不得不再一次重新審視自己的的戰(zhàn)略。“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”恍如隔世。　　聯(lián)想四處出擊，卻滿目倉亦，不見起色。股市不答應(yīng)，董事會也不會答應(yīng)。隨著ABC三類業(yè)務(wù)的清晰劃分，銷售、研發(fā)等方面的資源的重新配置，PC業(yè)務(wù)再次成為聯(lián)想的重中之重，而IT服務(wù)則淪為C類業(yè)務(wù)，到了不得不出售的地步。輪回、原點(diǎn)　　聯(lián)想所背負(fù)的責(zé)任太重太重，它不但肩負(fù)著中國IT業(yè)的希望，也背負(fù)著走向國際的重任，更加渴望成為中國的“IBM”。此時，在自我陶醉的境況下選擇多元化、國際化也就不足為奇了。多元化的躍進(jìn)之夢，使聯(lián)想六大群組向不同競爭領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。就連企業(yè)ERP實(shí)施服務(wù)也要與BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展開競爭?！　÷?lián)想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的業(yè)務(wù)群組的能力還沒有強(qiáng)大到可以與對手抗衡的地步。但是當(dāng)六個業(yè)務(wù)群組，同時