【正文】 對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保質(zhì)量和及時交付。然后，我們根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品?！倍履Ｊ絼t可以用下面的例子來說明。 第二階段，我們在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。舉例來說，要向一家主要的批發(fā)商銷售一套工具，可以從一個國家買人扳手，從另一個國家買人螺絲刀，然后組成一個產(chǎn)品包。如果只從香港進貨，我們只能提供單一產(chǎn)品；而從這兩個地區(qū)進貨，我們就能夠提供一攬子產(chǎn)品。 了解產(chǎn)品也很復雜。尤其是對紡織業(yè)而言，配額支配著世界貿(mào)易。對客戶而言，我們對這個地區(qū)的了解是有價值的、大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個廠商做生意而不需要任何幫助。為實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。當1976年我結(jié)束在哈佛商學院教書生涯回到香港時，我的朋友警告我說，像利豐這樣的采購代理商10年后將會消失，他們都認為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。 到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。在那個年代，從西方乘船到中國要3個月，寄一封信也要寄二個月，中國工廠里沒有人能說英語，美國商人不能說漢語。他還是香港貿(mào)易發(fā)展局（Trade Development Council）局長和美國寶德信公司香港分部（Prudential Asia）的董事長。 維克托維克托瑪格麗塔的訪談中，維克托 從那時起，兄弟倆領(lǐng)導著利豐公司經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變。馮在哈佛商學院任教，他的弟弟威廉（William）剛剛獲得哈佛MBA學位。馮的祖父在中國南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司（那時，中國的貿(mào)易被外國商業(yè)機構(gòu)控制）。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗，公司具有強大的信息集中服務(wù)功能，包括產(chǎn)品開發(fā)、貨源、金融、運輸、處理和后勤。公司的董事長維克托 我們來看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方面進行創(chuàng)新的。當公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時，它們的成功更加依賴于對公司以外的價值鏈的控制了。馮預言,將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至時裝零售等范圍，而且這個范圍正不斷擴大。他描述了在公司規(guī)模增加和地理擴張時使公司保持這種狀況的組織方式：以顧客為中心的小的組織單位、激勵機制和補償機制以及利用風險基金作為商業(yè)發(fā)展的工具。 維克托例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國臺灣紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。馮不僅說明了供給鏈管理所包含的道理，而且對利豐公司逐漸降低成本、引導潮流以使顧客更早地從市場上買到產(chǎn)品的具體實踐作了說明。她最近的著作《新經(jīng)濟管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文.內(nèi)容提要: 利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給椎管理的創(chuàng)新?，敻覃愃↗oan Magretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。馮訪談錄―瓊31 / 322快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:香港風格的供給鏈管理 －一維克托瑪格麗塔作者簡介 瓊曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的編輯，1998年獲得麥肯錫獎。對上層行政部門而言，供給鏈管理是一個日益重要的問題，在這次訪談中，利豐公司的董事長維克托 利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量 控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。每一步的目標都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。馮斷言，為保持有效的運轉(zhuǎn)，貿(mào)易公司必須小型化并具有創(chuàng)業(yè)精神。 隨著亞洲經(jīng)濟危機的繼續(xù)，維克托推動這一變化的是全球竟爭格局的重組。在20世紀80年代，中心問題是處理好與供應(yīng)商的合作關(guān)系以降低成本和提高質(zhì)量，而在今天快速變化的市場上，企業(yè)的中心任務(wù)已變?yōu)閯?chuàng)新、靈活和速度。作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個供應(yīng)網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。 1906年，維克托在20世紀70年代初，維克托這兩個年輕人被他們的父親召回以振興家族公司。在哈佛商學院的自由編輯瓊馮描述了利豐公司是如何完成下列三個轉(zhuǎn)變的，即從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。馮和威廉正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)范圍擴大時仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。馮是一家私有零售公司的董事長，這一公司主要是與美國的如意玩具公司（Toys R US）及環(huán)路K（Circle K）連鎖便利店合作，在香港共同投資。 問：你能介紹一下利豐公司目前的供給控管理同你祖父在1906年創(chuàng)立的傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別嗎？ 答：90年前，我的祖父在中國廣東省開辦這家公司時，那時候還是清朝，他獲利的資本是他會說英語。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15％。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。 我和我的弟弟覺得，我們可以把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當。第一階段，我們扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺灣地區(qū)、韓國和新加坡開設(shè)辦事處，拓展我們的業(yè)務(wù)。 但是，在整個地區(qū)做生意更為復雜。例如，了解到在香港哪種配額已用完，會讓你知道該在什么時候從臺灣購買該種配額產(chǎn)品。我們知道臺灣的化學合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。 從很多國家進貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為“分類包裝”。從這個過程中可以獲得一些價值，盡管并不多。在傳統(tǒng)模式里，客戶說：“我需要這種商品，請到最好的地方給我買來。我們的四大客戶之一的有限公司（The Limited）對我們說：“下一次我們需要這種外形、顏色、質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提出一個生產(chǎn)計劃嗎？” 從設(shè)計師提出的草案出發(fā)，我們對市場進行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。買者看到樣品后說：“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎？”接下來，我們會具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計劃并簽訂合同。 在整個20世紀80年代，我們一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略，但那10年給我們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進入了第三個階段。例如，我們完全失去了向臺灣地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機的業(yè)務(wù)。 關(guān)于晶體管收音，我們只生產(chǎn)收音機的配套元件，然后運到中國內(nèi)地去裝配。成品哪怕是少一個螺絲釘，都會導致整個線路不能運轉(zhuǎn)。這種生產(chǎn)方法不久后就擴展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個經(jīng)濟形勢，香港地區(qū)作為一個貿(mào)易實體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。 問：那么，分散生產(chǎn)是否意味著分解價值鏈然后在你們需要的地方進行合理的重組？ 答：對。這使我們不僅精通物流和運輸，而且對于分解價值鏈來說也變得很內(nèi)行。在20世紀80年代早期，我們在香港地區(qū)設(shè)計了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。然后把模型運到中國內(nèi)地以完