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企業(yè)經(jīng)營管理升級(jí)-展示頁

2025-04-27 03:30本頁面
  

【正文】 的經(jīng)理人,或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。對(duì)管理提升的建議A、 避免黑箱操作。C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程,企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng),容易引進(jìn)部分員工的不滿。必須指出,合理的管理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的,無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。B、 管理的模式是否是扁平的,而非金字塔式的。在以上的5個(gè)方面中,最難以把握的就是管理平臺(tái)這一項(xiàng),因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的,無法用一個(gè)模式來套用。D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言,如何正確把握變更的節(jié)奏,將是確保成功的關(guān)鍵。奧斯伯樂是實(shí)干家,而非優(yōu)秀的管理者,公司規(guī)模擴(kuò)大后,管理出現(xiàn)混亂,在大量的廣告投入之后,1983年公司出現(xiàn)了虧損,這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望,從而造成公司股票上市失敗,在大量債款擠壓下,奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù),自此便殞落了。許多投資公司開始看好奧斯伯樂,并要求入股投資,奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司,其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。到1982年年底,銷售額更超過了一億美元。在成功的市場(chǎng)營銷策略下,奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。企業(yè)的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài):A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感B、 急功近利的心態(tài)C、 對(duì)財(cái)務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理D、 對(duì)具體工作的熱情E、 對(duì)自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié),企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。對(duì)于中小企業(yè)而言,企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心,隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度,否則難以取信于人。 構(gòu)建健康的文化平臺(tái):努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對(duì)于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn): 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái):即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關(guān)系,形成長久的利益共同體。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。衡量一個(gè)企業(yè)管理升級(jí)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是:企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤利潤點(diǎn)的分配是否合理(一般而言,公司80%的利潤應(yīng)由20%客戶帶來)企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開管理升級(jí)主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問題,這四個(gè)方面事實(shí)上都與管理有關(guān)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期,故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的,主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn): 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機(jī) 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi),企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題:您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣,如何才能更加強(qiáng)大?管理升級(jí)的目的 管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo),并達(dá)到這一目標(biāo)。而具備管理升級(jí)的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)緩慢的增長階段,企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。一般而言,在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。)管理升級(jí),是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后,進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程,在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況加以安排。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。15 / 15管 理第一章 管理升級(jí)第一節(jié)導(dǎo)入語 營造更民主化的管理機(jī)制對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于,從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過程,權(quán)力再分配的完成需要一段時(shí)間,否則形成權(quán)力真空會(huì)給企業(yè)帶來更大的傷害。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路,這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。管理升級(jí)的時(shí)機(jī)(完成從無到有,從小到大的企業(yè)管理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化,從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。這些企業(yè)基本沒有融資能力,因此負(fù)債的可能性不大,而投資能力也相對(duì)有限。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看,資產(chǎn)達(dá)到5000萬~1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到40~60人、企業(yè)建立達(dá)到3~5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。對(duì)于中小企業(yè)而言,管理升級(jí)是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。管理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期,只有完成了這個(gè)調(diào)整期,企業(yè)的未來才能有所保障。管理升級(jí)的目的是:形成合理的,規(guī)范的管理秩序在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分配形成企業(yè)文化形成科學(xué)有效的決策機(jī)制使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍問題2:管理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階”的基礎(chǔ),您對(duì)此有何體會(huì)?實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),充分認(rèn)識(shí)各種可能的影響因素對(duì)于降低管理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式,因此是值得為此投入的。已經(jīng)具備了管理升級(jí)的企業(yè),其核心骨干大體都為公司付出過許多,薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo),他們需要的是歸宿感,因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益,進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括:a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo)b、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念c、 對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力d、 對(duì)不良文化與行為的抵制 建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái):即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺(tái):在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中,必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問題。值得指出的是,這樣的建設(shè)不能曠日持久,如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變,難免怨聲載道,反而會(huì)產(chǎn)生壞的影響。 轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求對(duì)于管理升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。問題3:您的企業(yè)在管理升級(jí)過程中,存在哪些問題和困難? 問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當(dāng)不久,奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī),比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多,產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元,因?yàn)榻?jīng)營成本低。到1981年底,銷售額就超過了1000萬美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場(chǎng),奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī),這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。但好運(yùn)不長,由于亞當(dāng)問題:奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣,根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn),您認(rèn)為它的問題出在哪里?第二節(jié)導(dǎo)入語 由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期,存在著一定的風(fēng)險(xiǎn),故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。有效的管理提升 管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下,應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)估:A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。C、 是否具備了與國際接軌的可能。E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。合理的管理平臺(tái)合理的管理平臺(tái)包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容:A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。C、 管理是集權(quán)的,還是分權(quán)的。E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的,根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去,如何疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。B、 管理提升的過程中,將有新員工加盟,不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分員工不滿。B、 做好員工的工作,對(duì)于存在矛盾的管理人員,不必做硬性的調(diào)和,正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。D、 不必追求速度,但也要防止朝令夕改,重大的決策要反復(fù)論證,一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。問題:管理升級(jí)的過程中,您完成了哪些方面的建設(shè)?是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)?管理理升級(jí)的合理流程 管理升級(jí)只能一步一步的展開,
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