【正文】 元，公司瀕臨倒閉。正確的用人原則應(yīng)是因事尋人與人盡其才相統(tǒng)一，做到能力與職位相稱，使不同的人才在不同的工作崗位上各得其所、各盡其才?！　∶總€人都有自己的獨(dú)到之處，應(yīng)擇人而任勢，不能求全責(zé)備。一旦這些工作人員受到獎勵，則他們的工作業(yè)績和工作方法必然為同行所贊嘆和效仿，由此形成一股齊心向上的合力。這上道理給我們提供了兩點(diǎn)啟示：一是要獎勤賞能，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性：二是要引進(jìn)人才，甚至從別的公司“挖”進(jìn)人才，為己服務(wù)。你需要像林肯一樣，運(yùn)用自己的智慧，利用馬蠅效應(yīng)，把一些很難管理而對分關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績效 怎樣在商戰(zhàn)中戰(zhàn)勝敵人 　　《孫子》說得非常明白：“故車戰(zhàn)，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善與養(yǎng)之，是謂勝敵而益強(qiáng)?！　∥覀兂Ｕf：人的工作是最難做的。第三，激勵措施的實(shí)施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機(jī)會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。　　(3)激勵要公平。　　具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實(shí)施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實(shí)施獎懲的地點(diǎn)，即要選在對激勵對象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆艿姜剳?。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣?！　?2)情境要適當(dāng)?！　?1)激勵要漸增。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。雖說是“亡羊補(bǔ)牢，為時未晚”，但把預(yù)警工作做在前頭，是不是可以避免——些不必要的損失呢?　　●攻心為上，以理服人，以情動人。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患?！　?對于那些想跳槽的員工，機(jī)會，權(quán)力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅?！　　裰贫让媲叭巳似降龋灰屗麄冋`以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上?！　　襁@些家伙往往好勝自負(fù)、進(jìn)取心強(qiáng)，在委派任務(wù)的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結(jié)束：“這個任務(wù)對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，使命就可以結(jié)束了。以下幾個方面的問題是值得仔細(xì)關(guān)注的：　　●如果你是善于辭令、善于捕捉個人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑模鲎鏊枷牍ぷ?。如果這些特殊的人在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。　　對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。　　1對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團(tuán)隊(duì)——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一 拔刺技巧——先找到“馬蠅” 　　以上三類員工，都是令管理者十分頭痛的“刺頭’?！比缓?，林肯意味深長地對亨利說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅盯著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心馬被咬。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。有一 次，我和我兄弟在農(nóng)場里耕地。雷蒙頓拜訪林肯的時候，特別提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突?！薄　∈聦?shí)上，蔡思的確是個極其自大且妒忌心重的家伙，他狂熱追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不料落敗于林肯，最后，只坐了第三把交椅——財(cái)政部長。于是，巴恩對林肯說：“如果你要組閣，千萬不要將此人選入，因?yàn)樗莻€自大的家伙，他甚至認(rèn)為自己比您還要偉大得多。員工激勵管理的游戲規(guī)則林肯不拍的“馬蠅” 　　1860年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪他時，正巧看見參議員薩蒙蔡思從林肯的辦公室走出來。林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認(rèn)為他自己比我偉大得多的?，“不知道，巴恩答道：“您為什么要這樣問呢?”林肯說；“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣。不過，這個家伙確實(shí)是個能人，在財(cái)政預(yù)算、宏觀調(diào)控方面很有一套?！　『髞?，《紐約時報》的主編亨利　　林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農(nóng)村長大的嗎?那你—定知道什么是馬蠅了。我吆馬、他扶犁。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發(fā)現(xiàn)，原來有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟說：“哎呀，就是因?yàn)橛心羌一?，馬才跑得那么快的呀?！薄　×挚系男亟蠛陀萌四芰?。你可以斷然采取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度?！　〖热晃覀兊慕?jīng)營目標(biāo)像毛澤東說的那樣“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應(yīng)’，學(xué)習(xí)林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強(qiáng)大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強(qiáng)，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫?！　?對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅?！　　裥袆佑肋h(yuǎn)比語言更具有說服力，在巧妙運(yùn)用你的權(quán)力資本時，為這些高傲的家伙樹立—個典范，讓他們看看—個有權(quán)威的人是怎樣處理問題、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的。　　●運(yùn)用你的智慧作鼓舞力，有意對這樣的員工進(jìn)行“冷處理”，讓他體會到，個人的力量與團(tuán)隊(duì)的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。這點(diǎn)是長期駕馭這些人的關(guān)鍵，—定要堅(jiān)持。把握—些原則是必要的：　　●不要為了留住某些人輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾，如果有過承諾，一定要兌現(xiàn)：如果無法兌現(xiàn)，一定要紿他們正面的說法?！　　窦皶r發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭?！　　袢绻麊T工去意已定，那么不要太過勉強(qiáng)，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。運(yùn)用激勵機(jī)制必須遵循的基本原則 　　在完善了企業(yè)的激勵機(jī)制及其配套措施之后，我們認(rèn)為還有必要對進(jìn)一步闡明在企業(yè)實(shí)施積極機(jī)制的過程中，要始終遵循一些基本的原則，才能收到預(yù)期效果。　　激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其一份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。　　由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)