【正文】 安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。（2）明確項目的主要風(fēng)險，對主要風(fēng)險進(jìn)行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費用。 工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關(guān)經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)確定。（2）（2） 款相同。在外委設(shè)計分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計控制指標(biāo)。，由設(shè)計院所委托其他設(shè)計院設(shè)計。設(shè)備管理部在控制指標(biāo)內(nèi)招標(biāo)采購，降低采購成本。設(shè)計院所將設(shè)計控制指標(biāo)層層分解，實行限額設(shè)計。 設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所、設(shè)備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計為龍頭進(jìn)行EPC工程項目管理。 根據(jù)集團(tuán)實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。（4）負(fù)責(zé)EPC工程全面管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（2）負(fù)責(zé)將設(shè)備款及時足額匯至集團(tuán)指定賬戶。 材料管理部 負(fù)責(zé)EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。 工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設(shè)計院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。（7）負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項目部負(fù)責(zé)管理。（３）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)備管理。（5）派設(shè)計代表到項目經(jīng)理部，進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)。（3）代表集團(tuán)簽訂委托設(shè)計分包合同。（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)計管理。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計并確認(rèn)設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。（3）負(fù)責(zé)測算項目設(shè)備購置費和工程建安費的成本考核指標(biāo)，報請公司批復(fù)后下達(dá)，組織 與項目部簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，對設(shè)備管理部下達(dá)設(shè)備購置費控制指標(biāo)。（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同的造價管理及費用控制。4 工程總承包管理的組織（1）負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員進(jìn)行EPC工程投標(biāo)報價，完成投標(biāo)工作。 項目的初始階段項目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項目管理計劃。（2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分工。 工程總承包項目管理流程（1）確認(rèn)總承包合同內(nèi)容，并對合同進(jìn)行評審。 （9）設(shè)計、采購、施工、試運行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。 （7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 （5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。 （3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進(jìn)行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（4）進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。（3）實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。 工程總承包項目管理的內(nèi)容 (1)項目評審委員會投票表決項目經(jīng)理人選。(1)通過評審的項目報集團(tuán)審批；(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評審的項目終止。 職能部門 項目發(fā)起部門(1)負(fù)責(zé)項目信息的收集、跟蹤、客戶維護(hù)；(2)負(fù)責(zé)項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；(4)組織項目投標(biāo)，負(fù)責(zé)合同談判及簽署。 試運行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進(jìn)行的包括合同目標(biāo)考核驗收在內(nèi)的全部試驗。 施工把設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業(yè)。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計檔案的過程。 EPC工程總承包合同 EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。EPC工程總承包項目管理辦法1 總則 為了提高蘇交科集團(tuán)工程總承包項目的管理水平，促進(jìn)EPC工程總承包項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。 編制依據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）2 術(shù)語 EPC工程總承包 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 設(shè)計 將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程。 采購為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。 分包 總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)，本辦法特指設(shè)計分包、施工分包。3 工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序 管理機(jī)構(gòu)成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括集團(tuán)內(nèi)部的勘察設(shè)計專家、項目管理專家、施工技術(shù)專家、風(fēng)控和法務(wù)專家、財務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準(zhǔn)，工作時由項目投資部負(fù)責(zé)召集。 項目評審委員會負(fù)責(zé)項目評審，對項目策劃方案、經(jīng)濟(jì)可行性、風(fēng)險控制措施等進(jìn)行綜合評審，評審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。 項目投資部(1)負(fù)責(zé)提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；(2)負(fù)責(zé)組織項目評審相關(guān)事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。（2）任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。 工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。 （2）項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。 （4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。 （6）試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)與服務(wù)。 （8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目總結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個項目管理全過程。對建設(shè)工程項目進(jìn)行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據(jù)。（3）簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書。內(nèi)容包括：（1）概述（編制依據(jù)、項目范圍）（2）項目管理（項目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項目協(xié)調(diào)、合同管理、項目文件數(shù)據(jù)管理）（3）項目控制（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、變更）（4）項目實施（設(shè)計、采購、施工、試運行）（5）風(fēng)險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。（2）負(fù)責(zé)EPC工程合同簽訂。（2）負(fù)責(zé)合同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設(shè)計費、設(shè)備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。（4）協(xié)助設(shè)計部開展限額設(shè)計，參與設(shè)計階段的造價控制。（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。自行設(shè)計，或進(jìn)行委托分包。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。 設(shè)備管理部（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。設(shè)備招標(biāo)、選定，負(fù)責(zé)設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。（４）按財務(wù)制度規(guī)定負(fù)責(zé)向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并辦理付款審批手續(xù)。（6）派專職設(shè)備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。 財務(wù)部（1）負(fù)責(zé)EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。（2）負(fù)責(zé)EPC工程稅務(wù)籌劃，指導(dǎo)協(xié)調(diào)項目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)及增值稅納稅申報工作。 技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)EPC工程設(shè)計方案、施工方案審核論證。（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負(fù)責(zé)回收資金。（3）負(fù)責(zé)確認(rèn)并核算設(shè)計收入和設(shè)備銷售收入，負(fù)責(zé)統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。 工程總承包項目合同簽訂后，集團(tuán)任