【正文】 護公司良好的招標信譽和形象。 充分競爭、擇優(yōu)中標原則：每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。（二）本細則適用范圍 本細則適用于祥泰實業(yè)有限公司各項目公司的所有工程施工、材料設備采購等業(yè)務。（一）成本管理中心負責設定項目總目標成本，目標成本科目所涉及的部門，應及時按成本管理中心的要求提供相應的目標數(shù)據(jù)；（二）項目預算部在項目總目標成本的限額下，以標段（或單體工程）為目標編制詳細的成本控制計劃，經(jīng)項目公司總經(jīng)理批準后作為項目成本控制的最高限額；（三）項目預算部把經(jīng)項目公司總經(jīng)理批準的成本控制計劃報成本管理中心備案；（四）成本控制計劃以《成本科目分析表》的方式設置；（五）項目預算部根據(jù)項目進展狀況，每月10日前匯總上月項目成本節(jié)超情況，填寫《項目成本節(jié)超情況分析表》，并提出相應的成本糾偏措施；（六）項目開發(fā)完成后，由項目預算部匯集所有項目成本數(shù)據(jù)，并把匯集的數(shù)據(jù)分類填入《成本科目分析表》，與總目標成本相比較，計算節(jié)超數(shù)額，分析節(jié)超原因。（三）本辦法自發(fā)布之日執(zhí)行。十一、附則（一）本辦法由成本管理中心負責制訂并解釋。如資料中注明有附件的，應連同附件一并報送。十、資料的收集與存檔（一）項目預算部應于每月5日前，將上月項目公司產(chǎn)生的有關工程造價資料匯集并報送成本管理中心一份，所報送資料必須是原件，如不能報送原件，應在報送的復件上注明原件保存地點和保存人。九、成本控制后評價（一）工程竣工結(jié)算完成后，由項目預算部填寫《工程結(jié)算情況分析表》，分析表的內(nèi)容應嚴格按照成本管理中心的要求填寫。項目預算部對符合基本條件的結(jié)算予以接收，項目預算部根據(jù)工作安排可自行完成工程結(jié)算的審核，或直接報送成本管理中心統(tǒng)一委托外部咨詢機構(gòu)審核。預估索賠金額超過50萬元的索賠事項，項目預算部需在索賠談判前將索賠事項的具體情況以書面形式報成本管理中心。項目預算部需將項目公司評審完成后的《工程簽證評審單》，附所有蓋章確認后的工程經(jīng)濟簽證需報送成本管理中心一份備案。審核完成后，項目預算部將填寫的《工程進度款審核確認單》報成本管理中心一份留存。（三）工程進度款審核管理：項目預算部負責對工程進度款的審核工作。簽訂后的工程合同報成本管理中心一份備案。八、施工過程成本控制（一）工程合同管理：工程合同起草完成后，按合同金額50萬元為界限，分別填寫相應的《合同審批單》；金額小于50萬元（含）的工程合同，經(jīng)項目公司總經(jīng)理審批后即可實施。（五）每份工程變更或材料調(diào)整對成本的影響均在確定實施后由項目預算部將成本調(diào)整以單體工程為單位進行計算和匯總。如成本影響較大，未獲批準，需由設計院優(yōu)化方案且優(yōu)化后方案及造價經(jīng)項目公司總經(jīng)理批準后方可實施。（三）對于成本增加1萬元（含1萬元）以下且不是對裝飾、使用功能等有直接影響的工程變更和材料調(diào)整，由工程分管領導批準后實施。材料調(diào)整需由采購部將相應資料報送項目預算部。人材機分析匯總表。（八）預算（或標底）一般包括以下部分：預算書。各專業(yè)工程量清單說明。（六）工程量清單中的工程量，如超過限額工程量，由設計院負責優(yōu)化圖紙設計，主動提出變更，以降低成本。（四）在標底和工程量清單編制過程中，如需各相關部門配合工作，各相關部門人員應予以積極配合。壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。零星工程（一般指工程造價在50萬元（含）以下工程）應當在三個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。如成本管理中心對招標文件及合同格式內(nèi)容有固定要求的，預算部應按照成本中管理心要求編制。對于在濟南地區(qū)以外開發(fā)的項目，其工程量清單及標底編制可以經(jīng)成本管理中心批準后，在統(tǒng)一格式要求下，由項目預算部完成委托工作。具體時間要求由項目公司提出。（四）營銷、工程、預算人員應會同監(jiān)理單位、施工單位，對施工圖的技術性、安全性、經(jīng)濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資浪費。（三）設計完成后的施工圖紙首先進行內(nèi)部會審，會審由營銷、工程、預算人員會同監(jiān)理單位（建議監(jiān)理單位在施工圖設計前確定）共同完成，核對其是否符合公司提出的圖紙要求。（二）對于無法準確編制成本限額的工程，工程設計人員應明確規(guī)定主要工程做法和主要材料檔次等,由項目公司總經(jīng)理批準后實行。成本限額根據(jù)目標成本中的建安成本設定，該限額由項目預算部會同工程設計人員綜合考慮工程結(jié)構(gòu)形式、人材機市場價格、交房標準等因素后提出，報項目公司總經(jīng)理批準。并經(jīng)項目公司總經(jīng)理批準后報成本管理中心備案，以便對實際發(fā)生成本狀況進行考核。（二）目標成本編制時科目劃分按照《成本科目分析表》進行。 對項目成本控制工作進行總結(jié)，填寫《項目成本節(jié)超情況分析表》，以每月為期限，把總結(jié)的情況報送成本管理中心。加強各階段成本動態(tài)控制工作，定期編制動態(tài)成本匯總表，及時了解成本變化情況，并把工程建設過程中形成的成本有關的資料報成本中心一份留存。組織進行項目成本費用測算，編制項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標。執(zhí)行成本管理中心制定的成本管理辦法，結(jié)合項目實際起草項目公司成本管理工作流程，經(jīng)成本管理中心審批后實施，并接受成本管理中心監(jiān)督。組織工程量清單編制及工程竣工結(jié)算的審核，對工程竣工結(jié)算進行詳細的分析、總結(jié)，建立竣工工程結(jié)算分析數(shù)據(jù)庫，為公司本部開發(fā)戰(zhàn)略決策提供可靠的依據(jù)。根據(jù)成本管理的需要，協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)成本管理人員，確保各項目公司成本管理人員滿足工程建設的需要。定期組織成本管理人員召開有關成本控制管理會議，交流，學習、改進成本控制管理方法。對各項目目標成本制定及其執(zhí)行情況進行監(jiān)控，以月為周期分析、總結(jié)工程動態(tài)成本實際變化情況，建立成本變化臺帳，指導各項目公司做好項目開發(fā)過程中的成本控制管理工作。負責項目全過程動態(tài)成本控制管理工作，制定降低成本措施。三、職責（一）成本中心成本管理職責負責制定并組織落實成本管理中心成本管理辦法。（三）員工培訓：成本管理中心結(jié)合每位員工的要求及崗位設置情況，制定年度員工培訓計劃，如遇有關成本政策、法律法規(guī)等發(fā)生變化，隨時根據(jù)相關政府部門的要求組織員工參加學習和培訓。（二）人員配備：預算部設經(jīng)理一名、預算工程師一名；招標合同部設經(jīng)理一名、招標合同工程師一名；各項目預算部設經(jīng)理一名、土建預算工程師一名、安裝預算工程師一名。（三）在保證項目建設目標的前提下，做好工程施工前期及施工過程的成本控制，規(guī)范成本控制工作流程，以目標成本控制動態(tài)成本，以限額設計促使施工圖紙的優(yōu)化和深化，以變更審批促進不可預測成本的優(yōu)化和減少，以經(jīng)濟簽證的評審會簽減少不必要簽證的計取，從而達到對工程成本的控制。成本管理中心管理辦法一、總則（一）為加強開發(fā)項目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具計劃性、規(guī)范性和可操作性，合理控制工程成本，結(jié)合公司組織機構(gòu)設置情況，制定本辦法。（二）本辦法適用于祥泰實業(yè)有限公司及所屬項目公司。二、機構(gòu)設置與人員管理（一）機構(gòu)設置：祥泰實業(yè)本部設預算部和招標合同部，各項目公司設項目預算部。成本管理中心根據(jù)項目規(guī)模、區(qū)域、復雜程度等，綜合調(diào)整項目預算部人員配備。（四）人員分工：根據(jù)公司《職位說明書》的規(guī)定完成職位范圍內(nèi)的各項工作。督促、指導各項目公司建立完善的成本管理辦法，跟蹤、檢查其執(zhí)行情況。參與公司中長期發(fā)展和項目開發(fā)計劃的制定；測算項目預計成本，為各項目制定資金計劃和目標成本提供依據(jù)。建立成本控制信息檔案，負責收集各項目公司工程造價有關資料，對資料的合理有效性進行分析，并把分析結(jié)果反饋給各項目公司。組織公司成本管理骨干人員與同行業(yè)專業(yè)人士進行成本管理研討，增進全員的成本管理意識，推廣成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進公司成本管理水平的提高。提出項目公司預算部人員的委派考核建議。（二）項目預算部成本管理職責成本管理中心在各項目公司設立預算部，項目預算部負責項目公司成本控制管理工作。 規(guī)劃設計階段，認真審查設計概算的經(jīng)濟合理性，提出限額設計指標，使限額設計既符合規(guī)范及交房標準要求，又能達到成本控制的目的。正確處理工程成本、工程質(zhì)量、工期之間的關系，加強同項目公司各部門人員的交流和協(xié)助，從全面管理的角度思考項目開發(fā)過程中的成本控制管理工作。 不斷學習國家及地方招投標、預結(jié)算等方面法規(guī)政策，不斷提高自身業(yè)務水平和成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的方法。四、目標成本科目的分解與設定（一）新開項目實施前應設定目標成本，目標成本由成本管理中心負責編制，具體數(shù)據(jù)由成本科目發(fā)生部門根據(jù)國家有關規(guī)定并結(jié)合預期市場情況確定，目標成本編制完成后經(jīng)祥泰實業(yè)本部總經(jīng)理審核批準后實施，是該項目的預期成本。（三）項目公司在《成本科目分析表》各項費用的限額下，制定詳細的成本控制計劃，該成本計劃不應超《成本科目分析表》中設定的成本限額。五、圖紙的限額設計和設計招標（一）設計單位的選擇應采用招標方式，并提出圖紙限額設計要求。相關部門在委托圖紙設計時，應將裝飾工程材料檔次、外墻保溫形式及交房標準等資料交設計單位。(主要適用于室外、配套等工程)。標底及清單的編制根據(jù)會審后的施工圖紙進行。六、工程標底、工程量清單編制和工程招標（一）為規(guī)范統(tǒng)一工程量清單及標底的編制格式和內(nèi)容，提高工程量清單及標底編制質(zhì)量，除由項目預算部自行編制的工程量清單及標底外，其余工程量清單及標底編制均由成本管理中心統(tǒng)一委托外部咨詢機構(gòu)完成。項目公司制定項目開發(fā)計劃時，必須留出合理的工程量清單編制時間（一般應不少于20日歷天，在討論開發(fā)計劃時確定）。（二）擬招標項目的工程預算投資超過50萬元的工程招標文件，項目預算部完成項目公司評審程序，經(jīng)成本管理中心審核并上報祥泰實業(yè)本部總經(jīng)理批準后方可實施。（三）工程招標還必須遵守以下規(guī)定：除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工單位，不得直接指定。公司成立招標委員會，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂招標文件，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行綜合考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。由預算部編制招標所需的標底及工程量清單。6工程合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，對于進行招標的工程，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，嚴禁因工程緊而不簽合同就開工。（五）在進行標底及工程量清單編制時存在的設計問題及其他問題，有相關資料時按資料確定，無相關資料時在編制說明中書面說明。（七）工程量清單一般包括以下部分：工程量清單總說明。各專業(yè)工程量清單。編制說明。七、工程調(diào)整因素的成本控制（一）工程變更、材料調(diào)整等的提出，應有充分的理由；工程變更提出后，由變更提出部門（或設計院）提出相應的方案，附提出部門的變更申請資料報送項目預算部。（二）項目預算部根據(jù)工程變更和材料調(diào)整方案計算出相應的成本變化，工程部組織評審變更的必要性和經(jīng)濟性，形成一致意見后報項目公司總經(jīng)理審批，并填寫《設計變更申請單》，由變更申請部門負責文件的傳遞和報批。（四）對于成本增加1萬元以上10萬元以下或?qū)ρb飾、使用功能有影響的工程變更和材料調(diào)整，需經(jīng)項目公司總經(jīng)理批準。對于成本增加10萬元以上的工程變更和材料調(diào)整需經(jīng)項目公司辦公會批準。（六）其它業(yè)務部門發(fā)生的成本變化，應在變化發(fā)生后48小時內(nèi)將發(fā)生變化情況及變化原因以書面形式轉(zhuǎn)項目預算部，所轉(zhuǎn)資料需由相應部門經(jīng)理和項目公司總經(jīng)理簽字批準，預算部及時調(diào)整動態(tài)成本。金額大于50萬元的工程合同，經(jīng)項目公司評審完成后，項目預算部將合同評審稿及預算書（或施工單位報價書）報成本管理中心審核，成本管理中心審核后上報祥泰實業(yè)本部總經(jīng)理審核批準。（二）工程測、預算管理：項目預算部負責工程測、預算工作，工程測、預算工作完成后，項目公司預算部需將測、預算成果留存一份，對于工作量比較大且時間要求比較緊的測、預算工作，根據(jù)項目預算部工作安排情況，可經(jīng)成本管理中心批準后委托外部咨詢機構(gòu)完成。工程進度款的審核應嚴格按照合同約定。（四）工程經(jīng)濟簽證管理：項目預算部負責對工程經(jīng)濟簽證的管理工作，工程經(jīng)濟簽證實行每周定期會簽制度，具體會簽時間由項目公司根據(jù)實際情況安排確定。（五）工程索賠管理：工程索賠事項