【正文】 一大就暴露出其弊端。這樣形成的業(yè)務流程是縱向一體化的結構，可用圖1形象的表示出來。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系；產品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系；產品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離?！岸▎巍睘閼{據：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標，根據業(yè)務流程順序分解成一系列內部流程“定單”，通過內部“定單”的履行達到完成終端客戶的定單目標，流程之間以“定單”為憑據，形成市場契約關系。再造后形成的業(yè)務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務流程“市場鏈”，在每一流程內的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產品質量、成本和周期等績效指標取得了顯著的改善。下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。個性化不是一句空話，沒有與個性化需求相適應的員工創(chuàng)新力和責任心的提升，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務流程進行重新設計和再造，提升業(yè)務流程適應市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造就是在這種背景下提出的。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭的優(yōu)勢。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團范圍內對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務流程進行整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國際競爭力，取得了前所未有的經營效果。 各企業(yè)實施物流管理創(chuàng)新的內容不同、步驟不同，但是效果卻是一樣的，即增加企業(yè)效益，提升企業(yè)競爭力，適應國際化需要。 業(yè)務流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報告 目前，山東省內一些企業(yè)已充分認識到加強物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。各個企業(yè)之間的競爭已經體現(xiàn)在生產經營、市場運作的各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開，而企業(yè)物流服務之間的競爭將會更加激烈。有關專家甚至指出：物流管理已成為增強企業(yè)、產品競爭力的最后疆界，成為21世紀企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。８％，最高２５％。目前，我國的物流費用平均達到４０％，蔬菜食品類達到３０％—６０％；據專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產過程的９０％。8 業(yè)務流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉早在20世紀60年代，美國經濟學家多拉格就說，物流是經濟的黑暗大陸。提醒人們要對低效、落后的局面實行變革。而美國平均的物流費用占貨價的１０％—３２％，最高為３２％；英國平均為１４現(xiàn)代物流被認為是繼制造業(yè)利潤和商業(yè)利潤之后的第三利潤源泉。現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭的結果使生產企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進入一個微利時代，產品的成本和利潤也變得非常透明。在生產、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，使物流能力成為海爾的核心競爭能力；東大化工、魯能物資與濰坊發(fā)電廠根據行業(yè)特征進行物流整合，開發(fā)第三利潤源；青島煙草以“客戶”為著手點，實現(xiàn)了物流、商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網絡體系。:以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造海爾集團是一個以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業(yè)。一、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提出的背景在人類進入二十一世紀之際，以信息技術、網絡技術為代表的高新技術正全速把企業(yè)帶入一個新經濟時代，企業(yè)經營國際化、全球經濟一體化已成為一種主流趨勢。這就要求企業(yè)員工的素質、生產能力、布局、組織結構必須適應個性化的市場要求。二、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的內涵以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造主要是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事日畢，日清日高管理法）為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標的業(yè)務流程再造。（一）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在集團的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。：流程再造從根本上對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。：OEC管理貫穿企業(yè)整個內部市場鏈，流程之間的內部“定單”履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速完成“定單”的各項內容。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。三、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的主要內容與做法（一）構建內部業(yè)務流程及其經營關系組織結構調整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構,集團下設六個產品本部，每個本部根據具體的產品不同分設產品事業(yè)部，各事業(yè)部內分別設有資材、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。在這種組織機構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心?？v向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎支持流程（3T）Ramp。JIT定單加速流產品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單OEC海爾文化圖1：縱向一體化結構圖2：同步業(yè)務流程結構海爾集團根據國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)本部制的組織機構進行戰(zhàn)略性調整：把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（Ramp。整合后集團同步的業(yè)務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業(yè)部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。在這種結構實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部網絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標。全國各地工貿公司設產品線和區(qū)域線。在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“定單”的獲得和產品的直銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。質量零缺陷不斷改善管理職責管理人員設計制造采購環(huán)境……顧客需求質量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信息商品實現(xiàn)OEC海爾文化服務零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務零距離滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務網絡定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計算機輔助不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶JIT分供方網絡配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項柔性制造實現(xiàn)B2X定單OEC海爾文化零營運資本物流產品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億/日付 億/日收圖3：海爾“三個零”目標的過程方法模型支持流程內部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進行說明)：人力資源開發(fā)中心內部設立生產效率組、市場效率組、培訓部。生產效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調查研究，從“市場”（生產效率組的“市場”指各產品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經營機制。員工經營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。第一階段是以OEC管理為平臺,通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結合起來。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方式。通過競標的形式確定經營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負債經營合同，明確SST標準，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經營負債資源，最后達到資源增值的目標。產品事業(yè)部與商流的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數（以后根據上年度的銷售費用作為基數），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產品市場價格（1折扣比例）。（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產品 50%應發(fā)假設備貨經理生產備貨商務經理制單出運市場定單市場經理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運85萬元產品100萬元的產品100萬元定單貨物出運85萬$定單流→市場計劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設以100萬元的定單計劃。假設完成100萬元定單的三個流程市場經理、備貨經理、商務經理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作中主要依據海爾集團的計效聯(lián)酬和點數工資方案中各崗位之間的計效或點數關系確定）。在整合前三人的收入分別為：市場經理10050%=50元；備貨經理10030%=30元；商務經理8520%=17元。在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經理向備貨經理提供100萬元的定單，備貨經