【正文】 精簡的效果最差。4).由于組織結構的重組或流程改造，而導致了工作與作業(yè)流程改變。2).人事精簡（無論是透過裁員或鼓勵退職）。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)認為，如此大規(guī)模的組織精簡活動，間接說明了管理典范的改變，如(1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(2)組織精簡與負成長是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結，如同寬松連結與剩余資源一樣，有助于組織對外在環(huán)境的調適(4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，都是組織績效指針；換言之，組織精簡反映了企業(yè)的變革。２－２－２企業(yè)變革的內涵　　徐聯(lián)恩(1996)在〝企業(yè)變革系列研究〞中采取一般研究者較為通用的廣義觀點，認為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設計(organizational redesign)、系統(tǒng)改變(systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內涵。環(huán)境組織文化特質文化強度績效圖2121文化的特質－強度架構２－２．企業(yè)變革（或稱組織變革）２－２－１意義　　八○年代的學者，對組織變革的看法，多是以因應環(huán)境的變動為出發(fā)點，如：Miller(1982)認為當組織可以順利響應環(huán)境中的不確定性時，該組織是受到稱許的，尤其是當組織所處的環(huán)境是較為動態(tài)的時候，這樣的工作更顯得價值不凡，因為動態(tài)的環(huán)境意味著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并配合內在環(huán)境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存和發(fā)展的目的，此調整的過程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認為組織變革是組織為了提升組織文化及成員之能力，以適應環(huán)境變化，維持均衡，進而達成生存與發(fā)展目標之調整過程；徐聯(lián)恩(1996)認為所謂的企業(yè)變革，簡單的說，是大型組織所進行的全面、深入、而對組織績效有重大影響的改變，Mohrman and others (1989) 稱之為大規(guī)模組織改變(LargeScale Organizaitonal Change ，LSOC) 。這些對組織都是有益的，是正面的影響，而負面影響的存在也是不容忽視：當組織外在環(huán)境變動時，組織文化極可能會對組織產生負面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時，組織固有文化可能不再合適。它的許多功能，對組織和員工而言，都有價值。這個架構連結了增進組織績效的正面文化特質，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質的強度有關。２－１－２企業(yè)文化的強度　　Stephen P. Robbins(1993)提出認為強勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強度的看法是組織內部的管理者持有比較一致的價值觀和做事方法?！　”窘M之管理專題研究報告欲籍以丁虹對企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應問題及內部整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設，且由此一假設衍生出一套成員所共同持有的價值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對成員的意義，同時也提供行為的準則及型態(tài)。4).組織文化提供組織成員理解事務(events)及符號(symbols)的方法。2).每一個組織文化皆具相當高的獨特性?！　∮梢陨蠈W者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。? 林清茂(民74)認為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價值觀的集合體，這些信念、期望與價值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可接受的行為規(guī)范。（三） 、規(guī)范論　　該派論點運用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個觀點，而此規(guī)范多由共同的價值觀而來，如：? Ouchi(1981)認為是代表一個公司的價值觀，此價值觀成為公司員工活動、意見及行為的規(guī)范。? Killmann et al(1985)認為是使群體能凝聚在一起之共同假設、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。Kennedy(1982)認為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等五個要素所構成。? 丁虹(民76)認為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應問題及內部的整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設及由此衍生的價值觀及信念。? Deniaon(1984)認為是一套價值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內外各學者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點加以描述：(一)、核心論 該派論點認為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標，如：? Petersamp。 為此，本研究首先將「企業(yè)文化」及「企業(yè)變革」做一些相關的文獻探討。哈佛大學授泰倫斯．迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問公司顧問艾倫．肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書中提出他們的研究結論：杰出的企業(yè)都有一個強勁有力的「企業(yè)文化」做為碁石，而強勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的管理方針。１－３．研究流程 本組的研究流程，首先為設定研究方向，接著為確立研究架構，再來是為文獻探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報告（參閱圖131）。３．企業(yè)實行裁員之時機、方式及成效探討─以奇異為例。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關問題加以探討，其目的在如下：１．探討目前企業(yè)裁員之決策。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺灣或美國，企業(yè)都有種迷思，認為，一旦獲利出現(xiàn)問題，就以購并或裁員的方式來維持獲利，企圖能在最短期間內有效的降低營運成本以提高獲利率及在競爭激烈的產業(yè)中求取生存。因此，為因應大環(huán)境的變遷，企業(yè)實行組織上的變革，以求企業(yè)能在競爭激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動全身，其影響甚巨且遠，攸關企業(yè)現(xiàn)在及未來的營運成敗，故當企業(yè)施行企業(yè)變革時，其變革時機及方式策略皆須考量諸多外在及內在相關因素。壹、前言１－１．研究動機 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。企業(yè)(組織)變革－吹起企業(yè)裁員風的探討摘要　　90年代企業(yè)經(jīng)營正面臨空前的激烈轉變，科技的快速進步，促使產品不斷推陳出新，交通通信的便捷，縮短了地理上的距離，經(jīng)營國際化的發(fā)展，使商業(yè)上的國界逐漸消失，產業(yè)結構在加速轉變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營已不能因應時代需要，再加上全球經(jīng)濟正處于不景氣，導致許多企業(yè)經(jīng)營不善而利潤大幅下滑，面對這些接踵而至的問題，企業(yè)為了求取競爭優(yōu)勢、提高利潤，紛紛采取〝裁員〞之策略，企圖想在最短期間內有效的降低營運成本，提高企業(yè)的獲利率，也因為如此〝裁員〞頓時成為企業(yè)界視為救命之萬靈丹。截至目前為止，學者與企業(yè)管理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產，然這與〝裁員〞的旨意，似乎有相沖突之處，面對此一問題，不禁想〝裁員〞是企業(yè)轉危為安唯一不變的法則嗎？這是一個令人省思探討的問題。為了達到這個目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內部結構在面對競爭激烈、詭譎多變的環(huán)境時也要擁有迅速應變的能力，使企業(yè)能增強競爭力，以創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風。亦希望讓投資大眾認為，透過組織架構的調整，可以重新創(chuàng)造獲利。２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的影響。４．現(xiàn)階段對企業(yè)裁員之相關建議。一、 設定管理專題研究方向１． 管理議題資訊蒐集與閱讀２． 相關文獻蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構１． 尋找研究之定義２． 確立架構三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告　　　探討結論與建議圖131　　研究流程貳、相關文獻 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構亦是成為企業(yè)成功另一項重要的因素。此外，除了塑造良好的「企業(yè)文化」，企業(yè)在面對日新月異的大時代轉變之下，也要適時的做出企業(yè)內部組織的變革，以擺脫危機而取得先機，進一步創(chuàng)造企業(yè)勝利的基礎，是故「企業(yè)變革」已嚴然成為時下企業(yè)管理者所重視的另一項課題。２－１．企業(yè)文化２－１－１企業(yè)文化的意義 「人」是企業(yè)最重要的資產，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與管理，其中心主體在于「人」，如何把一群人結合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠的理想和目標體系，從中定義出經(jīng)營管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導企業(yè)的建全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。Waterman(1982)認為是組織內成員分享的價值觀，也就是大家都心悅誠服接受的行事法則。? Linkow(1989)則認為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。 (二)、元素論　　該派論點認為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如：? Dealamp。? Schein(1985)認為文化的構成元素依抽象程度分為加工品、價值觀及基本假設等三個元素。? 河野豐弘(1987)則在「改造企業(yè)文化」一書中提出：「企業(yè)文化」是企業(yè)成員所共有的價值觀、共通的觀念、意見決定的方法，以及共通的行為模式之總和。? Gardner(1985)認為是由企業(yè)的成員、組織結構及控制制度互相作用而產生的共有價值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產生其行為規(guī)范。? 洪春吉(民81)認為是組織成員所共有的價值、規(guī)范及實務，以作為行為規(guī)范，并且凝聚群體，以解決組織外部調整與內部整合的問題。Ott(1989)認為，組織文化中僅有很少的領域是學者具有一致性的觀點，以下是學者具有共識的五個假設：1).組織文化是存在的。3).組織文化是社會性建構的概念。5).組織文化是引領組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。因此組織面對三Ｃ環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭優(yōu)勢，必須不斷在現(xiàn)有基礎上做微幅調整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而員工所秉持的價值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營管理者不可小覷企業(yè)文化的影響力?！　∮性S多管理學者認為強度愈高的文化是影響績效的主要因素，但企業(yè)文化強度愈高是否代表對企業(yè)組織愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中認為績效好的公司具有一組定義完整的指導信念，而績效不好的公司則沒有一組明確的信念；Calori與Philippe(1991)以法國企業(yè)為對象的研究中也指出，具有高強度及一致性的文化，與企業(yè)成長率成正相關；Saffold(1988)認為這些論點在在都顯示了「強勢文化」的研究均有一共同架構(如圖2121所示)。　　文化強度的觀點雖然普遍受到支持，但仍有其它的學者提出另一不同的見解；Stephen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)現(xiàn)強勢文化能使員工的離職率降低，且讓員工順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠度及認同感增加，但同時更認為組織文化無法評價，不能說那一種好，那一種不好，只能說它是否存在?？商岣呓M織約束力，增加員工行為的一致性。外在環(huán)境穩(wěn)定時，員工行為的一致性是項資產，但環(huán)境變動時，反而是一個負擔，使組織難以因應環(huán)境變動；Denison(1984)的研究結果發(fā)現(xiàn)文化強度（內部一致性）高的公司短期績效較高，但長期績效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認為企業(yè)文化所導引的方向也可能錯誤，在此情況下，強勢文化反而對組織績效有害?！　∮梢陨细骷覍W者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織發(fā)展歷程當中的一項重大的成長，因應環(huán)境的快速變化，運用科技的發(fā)展，調整組織的策略、結構、成員的價值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達到永續(xù)經(jīng)營的目的。以下便以組織精簡與組織重組及以財務結構重組觀點來了解企業(yè)變革的范圍：? 組織精簡與組織重組　　以八０年代美國企業(yè)廣泛進行組織精簡活動為例，Heenan(1990)調查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有財星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進行組織精簡?！　ameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四：1).由管理當局推動。3).目的在于增進效率，提升競爭力?！　∷麄儾⒏鶕?jù)樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡的深度，將之區(qū)分為人事精簡、組織重設計與系統(tǒng)改變（重點在企業(yè)文化的再造）三種基本型態(tài)。? 財務結構重組觀點　　Donaldson(1994)從財務結構重組的觀點，來分析八０年代美國企業(yè)的組織重組風潮，對企業(yè)變革的內涵，尤其是管理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點。所謂投資結構的重組，目標在縮減企業(yè)多余資本，以提高股東的權益報酬率(ROE)，主要途徑有四：1).透過高股利政策，避免盈余過度累積。3).降低資產流動性，客觀限制企業(yè)轉投資機會。所謂收益結構的重組，有三個重點：1).確?，F(xiàn)金流量，設法度過危機。3).尋找適當利基，以利企業(yè)的發(fā)展?！　【C合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產品組合、市場組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。3).企業(yè)控制權的重大