【正文】 牌副總裁或品牌總監(jiān)這一職務(wù)，比如耐克、德國(guó)大眾、微軟公司等等。同時(shí)負(fù)責(zé)2個(gè)以上品牌的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品線品牌經(jīng)理的出現(xiàn)不但能夠盡量減少子品牌之間的沖突，而且可以更好地實(shí)現(xiàn)資源整合、應(yīng)對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)；而企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能和品牌戰(zhàn)略管理職能的強(qiáng)化則可以幫助企業(yè)更有效的管理品牌形象和品牌資產(chǎn)。今天，很多跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)企業(yè)內(nèi)部品牌管理機(jī)構(gòu)的組織進(jìn)行變革。對(duì)于擁有多個(gè)子品牌的寶潔公司，品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場(chǎng)營(yíng)銷職能，并對(duì)市場(chǎng)變化做出積極反應(yīng)，使不同定位和不同細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品保持個(gè)性化的市場(chǎng)運(yùn)作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：讓自己和自己競(jìng)爭(zhēng)。趨勢(shì)之一：企業(yè)內(nèi)部品牌管理組織變革談到企業(yè)內(nèi)部的品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個(gè)世紀(jì)30年代推行至今并被80%的跨國(guó)企業(yè)普遍使用的品牌經(jīng)理制。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，唯有那些胸懷遠(yuǎn)大，能夠準(zhǔn)確把握未來趨勢(shì)，努力通過變革使品牌不斷適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能把握住品牌的命運(yùn)。品牌資產(chǎn)的力量是強(qiáng)大的，但品牌資產(chǎn)的價(jià)值卻是脆弱的，品牌資產(chǎn)需要科學(xué)而系統(tǒng)的管理和維護(hù)。T、波音和美林則因品牌價(jià)值縮水49%到 25%不等而成為表現(xiàn)最差的5個(gè)品牌。在全部上榜的100個(gè)品牌中，有大約一半的品牌與2005年相比遭遇價(jià)值縮水。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。21世紀(jì)品牌管理的新趨勢(shì)“管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的?！薄前涂藙?chuàng)始人霍華德?舒爾茨2006年的美國(guó)《商業(yè)周刊》雜志公布了今年全球100個(gè)最有價(jià)值品牌排行榜，高居榜首的是可口可樂，品牌價(jià)值為696億美元，比上年增長(zhǎng)了1%，微軟和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌價(jià)值分別是641億美元和512億美元。排在第34位的三星是榜單中唯一的韓國(guó)品牌，但卻是百?gòu)?qiáng)品牌中升值幅度最大的，品牌價(jià)值比上年增加30%，達(dá)83億美元，而愛立信、福特、ATamp。品牌資產(chǎn)對(duì)可口可樂、微軟、三星那樣取得非凡成就的企業(yè)來說是一種最重要的無形資產(chǎn)，但卻不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位。進(jìn)入21世紀(jì)，品牌所面臨的環(huán)境將更加嚴(yán)峻：技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、全球化浪潮、消費(fèi)者觀念與生活方式的改變、人類生存環(huán)境的改變、社會(huì)環(huán)境的改變等諸多因素都將深刻的影響品牌的命運(yùn)與未來，無論是那些曾經(jīng)歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而那些目光短淺、缺乏方向感和環(huán)境變化適應(yīng)能力的品牌必然會(huì)失去發(fā)展的空間并最終走向衰落。美國(guó)《時(shí)代》周刊曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)世界上第一位品牌經(jīng)理麥克愛爾洛埃：“他贏得了最后的勝利?！逼放平?jīng)理是實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)管理品牌時(shí)所廣泛采用的職能組織。但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，擁有多個(gè)品牌的企業(yè)正在面臨各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上強(qiáng)大單一品牌的有力挑戰(zhàn)，品牌經(jīng)理制造成的資源分散、各自為政、內(nèi)部沖突、強(qiáng)弱兩極分化等弊端日益顯現(xiàn)。變革的方向是強(qiáng)化企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能、品牌戰(zhàn)略管理職能和產(chǎn)品線品牌的管理職能。新型的企業(yè)內(nèi)部品牌管理機(jī)構(gòu)是金字塔形的結(jié)構(gòu)，金字塔的最上層的是主管品牌的總裁、品牌副總裁或品牌管理委員會(huì)，金字塔的中層是品類（家族）品牌經(jīng)理，而金字塔的基座則是各個(gè)產(chǎn)品線品牌經(jīng)理和產(chǎn)品品牌經(jīng)理。而美國(guó)金融服務(wù)市場(chǎng)第三品牌大通曼哈頓銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)主管就是全面品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的品牌略的開發(fā)和實(shí)施，公司還設(shè)有品牌管理委員會(huì)，委員會(huì)成員由各業(yè)務(wù)部門的品牌維護(hù)者組成，品牌管理委員會(huì)直接向該銀行的董事會(huì)匯報(bào)工作。品牌管理人員必須具有市場(chǎng)營(yíng)銷方面長(zhǎng)期的專業(yè)知識(shí)和技能，品牌管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內(nèi)部資深人士加入；品牌管理人員必須對(duì)目標(biāo)客戶群需求和個(gè)性要有深入的感性認(rèn)識(shí)和敏銳的洞察力以及創(chuàng)新意識(shí)；品牌管理人員自身的價(jià)值觀和個(gè)性要與品牌的核心價(jià)值保持高度一致；趨勢(shì)之二：品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的績(jī)效考核體系日益完善無論創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，還是維護(hù)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，都需要從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行管理和監(jiān)控，并建立起品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的品牌管理績(jī)效考核體系。這種讓品牌管理人員主要從事廣告、公關(guān)、促銷、策劃等工作的作法是典型的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)而非品牌驅(qū)動(dòng)。品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系不僅強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、溝通，更強(qiáng)調(diào)監(jiān)控；不僅要監(jiān)控營(yíng)銷行為，更要監(jiān)控與品牌有關(guān)的所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策（如投資、預(yù)算、財(cái)務(wù)和兼并等等）對(duì)品牌可能造成的影響。為了管理企業(yè)的品牌， F企業(yè)在2000年以后逐漸建立起了品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系。品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)的成員來自于企業(yè)的高層，是品牌管理工作的最高統(tǒng)帥機(jī)構(gòu)；品牌管理部是品牌管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職能是負(fù)責(zé)品牌建設(shè)與管理的日常工作和各項(xiàng)品牌管理活動(dòng)的執(zhí)行。F企業(yè)的品牌管理制度涵蓋產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、質(zhì)量控制、渠道、廣告、公共關(guān)系、價(jià)格管理、售后服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、人力資源、投資、預(yù)算、外部并購(gòu)、危機(jī)管理等幾乎所有業(yè)務(wù)，并對(duì)每