【正文】 地偏離了企業(yè)的真實(shí)價(jià)值； 　　〈三〉由于企業(yè)投資者很少能參與企業(yè)的直接管理。財(cái)富最大化不僅考慮了取得收益的時(shí)間，而且考慮了收益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系．避免了企業(yè)由于盲目追求利潤(rùn)而造成的行為短期化，具有極大的綜合性，可以讓企業(yè)更全面地經(jīng)營(yíng)決策。 　　二、股東財(cái)富最大化 　　也稱企業(yè)價(jià)值最大化。但以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)也存在一些問題：比如它未考慮利潤(rùn)的時(shí)間價(jià)值；未考慮所獲取利潤(rùn)和資本沒入量的關(guān)系；未考慮所獲利潤(rùn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小。 　　目前關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，基本有以下三種觀點(diǎn)： 　　一、利潤(rùn)最大化 　　這種觀點(diǎn)認(rèn)為：利潤(rùn)代表企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤(rùn)越多，越接近企業(yè)目標(biāo)。20060915機(jī)械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化一企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)上的集中和概括，是財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿?！　∩鲜鰡栴}正說明中國(guó)企業(yè)缺乏有效管理這個(gè)根本問題?！　∧硻C(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動(dòng)生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬(wàn)個(gè)品種規(guī)格)，市場(chǎng)不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。此時(shí)，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個(gè)問題是不行的。又說明ERP應(yīng)用目標(biāo)量化和開展實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)工作的可行性和必要性?！　∠旅嬗懻搩蓚€(gè)應(yīng)用案例?！　￡P(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，市場(chǎng)銷售占16%，生產(chǎn)運(yùn)作占14%，財(cái)務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)占10%，發(fā)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%。對(duì)于ERP專業(yè)培訓(xùn)，僅有ERP相關(guān)原理和應(yīng)用方法，以及IT技術(shù)方面的知識(shí)培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該增加MBA的一些課程和知識(shí)?！　∑髽I(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率這兩項(xiàng)指標(biāo)是整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)，不僅從根本上反映了我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本思想和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力?！　⌒畔?zhǔn)確率和信息及時(shí)率是反映企業(yè)信息資源利用的主要指標(biāo)。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是反映企業(yè)綜合能力的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。2004年，而同期世界先進(jìn)國(guó)家企業(yè)的平均流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年8次。這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)非常清晰，這對(duì)我們提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和計(jì)劃準(zhǔn)確率，進(jìn)而降低產(chǎn)品成本，加強(qiáng)全面預(yù)算，提升企業(yè)價(jià)值都是緊密關(guān)聯(lián)，有好處的。但問題的關(guān)鍵是我們企業(yè)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)組織能力如何，營(yíng)銷和生產(chǎn)等模式與流程是否合理。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，難以駕馭，預(yù)算難以準(zhǔn)確，成本難以降低，其實(shí)不然。同時(shí)也很自然地體現(xiàn)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率和期量準(zhǔn)確率等指標(biāo)的變化方面。　　生產(chǎn)管理，生產(chǎn)計(jì)劃在企業(yè)內(nèi)部來講是至關(guān)重要的。這22個(gè)指標(biāo)的變化，實(shí)際上反映了一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力、企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值所在。定性指標(biāo)概括起來有以上幾個(gè)方面。 這個(gè)問題非常重要，如要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，那就一定要引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)有了ERP系統(tǒng)，我們就能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，這給企業(yè)的采購(gòu)，交貨，財(cái)務(wù)、成本等方面帶來很大的好處，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策即快，又科學(xué)，又準(zhǔn)確。通過信息化，企業(yè)基礎(chǔ)管理和員工素質(zhì)也會(huì)得到大幅度地提高，表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)章制度、工作文檔、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、個(gè)人的能力和行為準(zhǔn)則方面?！　∑髽I(yè)管理:包括管理理念，協(xié)同商務(wù)，基礎(chǔ)管理，員工素質(zhì)四個(gè)指標(biāo)。提出目標(biāo)量化這個(gè)問題對(duì)企業(yè)和軟件公司來講是一個(gè)挑戰(zhàn)，是一個(gè)壓力，應(yīng)該是我們工作需要研究解決的關(guān)鍵問題。關(guān)鍵是系統(tǒng)目標(biāo)要明確量化，也就是前面所說的應(yīng)用ERP要改變傳統(tǒng)管理模式，要帶動(dòng)管理現(xiàn)代化和促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。定性指標(biāo)又由ERP應(yīng)用狀況、企業(yè)管理和企業(yè)形象三部分組成。第五就是企業(yè)發(fā)展的能力，這是一個(gè)綜合的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。第三是企業(yè)信息化，具體說來就是ERP應(yīng)用水平，應(yīng)用狀況。這些業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程在不同的企業(yè)中通過ERP應(yīng)用，肯定有不同程度的創(chuàng)新。制度體系也由四個(gè)方面組成，即績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)說明，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值，評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)操作細(xì)則，這些都是從制度和評(píng)價(jià)管理方面來確?？?jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性和合理性?！　RP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系分三個(gè)部分:即組織體系，制度體系和指標(biāo)體系。這樣整個(gè)評(píng)價(jià)體系就比較完善了。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程從屬業(yè)務(wù)模式，它們之間有著必然的關(guān)系。這里的核心是明確我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)，且是量化可操作的。四是加大定量與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。二是明確應(yīng)用目標(biāo)，引入模式重組?！　?gòu)建ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本思路主要有五個(gè)方面。一方面，通過定量計(jì)算、定性分析和客觀公正的評(píng)價(jià)，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用狀況，促使企業(yè)從中分析問題，認(rèn)識(shí)自我，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)用水平。一直以來，我國(guó)ERP專家金達(dá)仁研究評(píng)價(jià)體系并推動(dòng)著評(píng)價(jià)工作的開展，以下是金達(dá)仁就評(píng)價(jià)體系方面在“2006廣州ERP應(yīng)用年會(huì)”上做的演講。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在ERP應(yīng)用過程中立足于管理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式重組，需要完善包括ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的整個(gè)ERP應(yīng)用體系。目　　錄企業(yè)管理,方法策略 1ERP績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新 1財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化一企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 3“創(chuàng)新企業(yè)管理”高層論壇舉行學(xué)者企業(yè)家思想大碰撞 4企業(yè)管理１０８種手段 5實(shí)現(xiàn)公正和有道德的管理 13企業(yè)文化,名牌策略 14深化企業(yè)內(nèi)部改革 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 14品牌文化與企業(yè)文化 16百事可樂企業(yè)文化的啟示 16文化對(duì)標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)的基石 19企業(yè)民主管理 20管理論文： 對(duì)完善企業(yè)民主管理制度的思考 20以廠務(wù)公開推進(jìn)企業(yè)民主管理 22外資企業(yè)民主管理工作初探 23淺析企業(yè)民主管理的法律關(guān)系 25非公企業(yè)實(shí)行民主管理的若干法 27試論改制企業(yè)的民主管理與決策 30中小企業(yè)法規(guī)動(dòng)態(tài)等發(fā)展 34中小企業(yè)如何設(shè)計(jì)實(shí)效的渠道拓展模式 34企業(yè)境外商務(wù)糾紛投訴有門 36中小企業(yè)融資困局如何破解？ 38企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,國(guó)內(nèi)外國(guó)有企業(yè)監(jiān)管,改革,發(fā)展信息 39《解構(gòu)德隆》：企業(yè)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)制的構(gòu)建 39企業(yè)社會(huì)責(zé)任是一種成本 不應(yīng)該泡沫化 44企業(yè)為什么要有社會(huì)責(zé)任 45企業(yè)社會(huì)責(zé)任大討論話題十：特殊行業(yè)應(yīng)怎樣履行社會(huì)責(zé)任？ 47125 / 127企業(yè)管理,方法策略ERP績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新摘要：在ERP應(yīng)用過程中立足于管理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式重組，需要完善包括ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的整個(gè)ERP應(yīng)用體系?！　【幷甙?如何提高我國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展是我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)外的一些專家曾對(duì)MRPII應(yīng)用績(jī)效和企業(yè)評(píng)級(jí)提出許多考評(píng)的指標(biāo)和方法，但是這些評(píng)價(jià)還存在一些缺陷，因此深入開展研究我國(guó)企業(yè)ERP績(jī)效評(píng)價(jià)體系有其必要性，并且對(duì)我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新有著積極意義。　　隨著我國(guó)ERP應(yīng)用的不斷深入，應(yīng)用ERP的企業(yè)應(yīng)積極開展應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)工作。另外也有利于我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用體系的建立與完善。一是完善應(yīng)用體系，提高應(yīng)用水平。三是立足于管理創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展。五是推動(dòng)管理創(chuàng)新，提升企業(yè)價(jià)值。此外，在ERP應(yīng)用過程中一定要引入業(yè)務(wù)模式重組，僅有業(yè)務(wù)流程重組是不夠的。還有，一個(gè)評(píng)價(jià)體系僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，還要引入一些能體現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。最后，我們通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和應(yīng)用，就能客觀量化的反映企業(yè)ERP應(yīng)用水平，找出問題并針對(duì)性地去加以解決，這樣就能有效地推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，提高管理水平和生產(chǎn)力水平。組織體系由專家組和工作組兩個(gè)方面組成，大量數(shù)據(jù)的整理分析匯總都由工作組完成，專家組負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的范圍有五個(gè)方面，首先是企業(yè)管理創(chuàng)新，主要是業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，特別是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)的方方面面。其次是企業(yè)運(yùn)作管理，包括企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、物流配送和財(cái)務(wù)管理等方面。第四是財(cái)務(wù)方面的狀況，包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的健康性和自身的管理水平，如有無(wú)全面預(yù)算，有無(wú)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的能力?！　RP績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩部分組成?！　RP應(yīng)用狀況:包括系統(tǒng)目標(biāo)，系統(tǒng)集成和系統(tǒng)運(yùn)行三個(gè)指標(biāo)。同時(shí)這個(gè)目標(biāo)還要量化和可操作性。這樣就有利于我們對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。我們可以看到，通過ERP的應(yīng)用，上至企業(yè)高層，下至一般的管理人員，他們都能不同程度地接受一些新的管理思想，并轉(zhuǎn)變觀念落到實(shí)處?！　∑髽I(yè)形象:包括經(jīng)營(yíng)決策、管理規(guī)范、商業(yè)信譽(yù)和行業(yè)影響四個(gè)指標(biāo)。但是這個(gè)前提是我們決策所依賴的數(shù)據(jù)是不是準(zhǔn)確，我們更多的是關(guān)心數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，通過數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性來反映ERP的應(yīng)用水平和管理水平。此外，通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，還將促使企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范、管理規(guī)范、組織規(guī)范、流程規(guī)范和人的行為規(guī)范等，通過這些規(guī)范將在很大程度上推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)形象和行業(yè)形象。　　ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系定量指標(biāo)由市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、發(fā)展能力、信息資源和創(chuàng)新學(xué)習(xí)七個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)構(gòu)成。對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，首先是ERP項(xiàng)目目標(biāo)要明確量化，應(yīng)用中要立足于業(yè)務(wù)模式重組，否則這些指標(biāo)是很難有大的變化的。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，企業(yè)怎么能連續(xù)均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的資源怎么能進(jìn)行有效地配置，企業(yè)的成本怎么能明顯地降低，利潤(rùn)又怎么能大幅度地提升，而這一系列問題的解決，又離不開企業(yè)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外協(xié)同供應(yīng)鏈管理等方面的因素。　　成本費(fèi)用利潤(rùn)率，全面預(yù)算準(zhǔn)確率，標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確率是反映企業(yè)管理水平和財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)。一方面，市場(chǎng)固然有其特殊性，難以駕馭。另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)并購(gòu)，不管并購(gòu)模式如何，最終結(jié)果，都將使一個(gè)行業(yè)剩下78個(gè)企業(yè)，家電行業(yè)就是一個(gè)典型例子。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一個(gè)很重要的指標(biāo)，我們企業(yè)很多資產(chǎn)被整個(gè)物流體系，大到國(guó)家物流體系，小到企業(yè)物流體系無(wú)效的占用。解決這些問題僅靠ERP是不行的，需要企業(yè)立足于管理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，特別是業(yè)務(wù)模式重組。由于我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在自主創(chuàng)新能力差，難以研究出具有高附加值的產(chǎn)品，因此要提高這個(gè)指標(biāo)值的關(guān)鍵是要通過管理創(chuàng)新，減少中間環(huán)節(jié)的投入和企業(yè)員工數(shù)量。如何確保信息的準(zhǔn)確和及時(shí)，這個(gè)問題又與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，以及管理人員的素質(zhì)與能力有關(guān)。顯然創(chuàng)新越多，范圍越大，深度越深，其指標(biāo)值就越高。否則必將從根本上影響我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢妱?chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。這些案例既說明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于管理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性。　　某機(jī)械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率不高等實(shí)際問題，深層次分析是由于每年采購(gòu)的原材料有3040%是次品所引起的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫(kù)驗(yàn)收管理。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷分析，優(yōu)化營(yíng)銷模式，關(guān)注國(guó)內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強(qiáng)。其中有些問題是可以通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提前引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標(biāo)本兼治，全面解決。綜合我國(guó)目前企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的我國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，能夠促使企業(yè)講求經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)技本，加強(qiáng)管理，提高勞動(dòng)效率，降低成本，關(guān)心市場(chǎng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品。因此，片面追求利潤(rùn)最大化，可導(dǎo)致企業(yè)各種短期行為，同時(shí)還會(huì)引起企業(yè)因不能科學(xué)計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致決策失誤的不良影響。即通過企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在權(quán)衡資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值報(bào)酬的前提下，使企業(yè)的總價(jià)值達(dá)到最大，進(jìn)而使股東財(cái)富達(dá)到最大。但是，在中國(guó)現(xiàn)有條件下，財(cái)富最大化存在著不可避免的局用性： 　　〈一〉我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還不是股份制企業(yè)，而且目前的股份制企業(yè)多為國(guó)家控股企業(yè)，在整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中占的比例不大，不足以代表我國(guó)企業(yè)的整體特征，也還沒有形成具有普遍意義的股東概念 　　〈二〉缺乏一個(gè)能合理衡量企業(yè)股價(jià)的機(jī)制和市場(chǎng)。當(dāng)作為財(cái)務(wù)管理主體的企業(yè)與投資者目標(biāo)不一致時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就會(huì)傾向于企業(yè)本身，背離股東財(cái)富最大化目標(biāo)； 　　〈四〉只強(qiáng)調(diào)股東財(cái)富最大化，勢(shì)必與其他利益主體如債權(quán)人、政用機(jī)構(gòu)、內(nèi)部職工等的期望值發(fā)生矛盾。這種觀點(diǎn)的缺點(diǎn)：一是沒有考慮到目前收益和長(zhǎng)期收益的關(guān)系；二是沒有反映收益的風(fēng)險(xiǎn)。因此，財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化則是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。評(píng)價(jià)本企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本金利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)收入利稅率、成本費(fèi)用利潤(rùn)等。財(cái)務(wù)狀況具體化為：盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力，從而使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的目標(biāo)變得可以計(jì)量：可以用銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率來衡量企業(yè)的營(yíng)利能力；可以用流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)來反映企業(yè)的償債能力；用存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、全部資金周轉(zhuǎn)率等來衡量企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力；用產(chǎn)值增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)來體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展能力。將財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化作為我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。可見，將財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化作為我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是具有一定的可行性和現(xiàn)實(shí)性的?！　?chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力　　如何增強(qiáng)企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，沖破長(zhǎng)期困擾企業(yè)“長(zhǎng)不大”和“活不長(zhǎng)”的生存瓶頸？與會(huì)專家、企業(yè)家總結(jié)了“三大法寶”：品牌、技術(shù)、現(xiàn)金流?！　↓R魯電機(jī)制造有限公司被國(guó)內(nèi)同行稱為“中國(guó)發(fā)電設(shè)備行業(yè)的‘濟(jì)南現(xiàn)象’”。公司技術(shù)開發(fā)中心從2002年起就實(shí)行了單獨(dú)管理，每年企業(yè)都要邀請(qǐng)各高校的學(xué)者教授來給技術(shù)人員上課，光培訓(xùn)費(fèi)用就要20萬(wàn)到30萬(wàn)。”　　志友集團(tuán)董事長(zhǎng)孟慶堂則認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)機(jī)械市場(chǎng)進(jìn)入了高成本時(shí)代，靠拼資源求快速發(fā)展的模式已越來越不現(xiàn)實(shí)。所以，企業(yè)必須要有一個(gè)貫穿采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)過程的好的現(xiàn)金流?！肮芾硎瞧髽I(yè)永恒的主題，管理決不是機(jī)械重復(fù)，有管理就有創(chuàng)新”，他認(rèn)為，創(chuàng)新企業(yè)管理的內(nèi)容很豐富，包括管理理念、理論、方法、手段、文化創(chuàng)新等各個(gè)方面。2006年09月23日舜網(wǎng)濟(jì)南日?qǐng)?bào)企業(yè)管理１０８種手段 【本文摘要】 企業(yè)家目光短淺，所作所為一定以急功近利為目的。企業(yè)貪圖端利的。主管者任期段而把精力放在后勁上是費(fèi)力不討