【正文】 的那條大路,被海爾人命名為： 「太平洋大道」. 阿達：「故事中藏有文化,文化要有故事.」, 「來,我跟你說,當初這條路為什么叫……….」人本企業(yè)的主要特征,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強的自律意識.),使之具備持續(xù)性自我更新的能力. (企業(yè)除了傳遞新的知識外,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關(guān)系就成為一種學(xué)習(xí)的過程.),鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.核心價值觀創(chuàng)新一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價值觀.海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字：創(chuàng)新.張瑞敏說：「創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標,不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個新的不平衡,然后在新的不平衡的基礎(chǔ)上,再建一個新的平衡.」這種「組織的和諧性必須被不時的失衡所替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.企業(yè)文化只要你是成功者,.　　　　　　　　　哈佛大學(xué)教授柯特文化長海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文化長」(CCO,Chief Culture Officer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂.張瑞敏意識到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責是對企業(yè)文化的闡釋.他把文化視為一項緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委托給人力資源等其他部門的責任.海爾的企業(yè)文化人們常贊嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴格的紀律和團隊意識。它對教師和學(xué)生同樣富于挑戰(zhàn)性.企業(yè)文化216。采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源于蘇格拉底與弟子的交談.216。部屬的素質(zhì)低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責任。海爾中國造21世紀最佳企業(yè)管理典范彥建軍 胡永時報出版社 海爾簡史?1984年成立.?從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.?在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心.?營業(yè)額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.?2000年品牌價值320億人民幣.?產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).?正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).?十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處。只有落后的主管,沒有落后的部屬.張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)最好的人才機制是「賽馬而非相馬」.管理者最重要的一項責任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.張瑞敏談人才1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白「在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺,這樣,就永遠能在市場上比對手快一步.」張瑞敏的逆向思考?張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,當他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己, 并給自己挑戰(zhàn),追求突破. 觀念革命張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命. 」哈佛的案例教學(xué)216。這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對問題進行了認真的思考.216。數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.216。而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.216。人人都管事,事事有人管.216。牧師海爾的「文化長」其實也可以說就是張瑞敏本人.美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:「你在這個企業(yè)中應(yīng)當是什么腳色?」張瑞敏回答:,在企業(yè)的發(fā)展過程中,使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展.,不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來.想法與行動在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現(xiàn)它,中級主管、分公司、相關(guān)的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業(yè)績.領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長兼執(zhí)行長蒂爾有一個觀點:領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設(shè)計計畫的完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護計畫的品質(zhì).文化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者透過以下的途徑充當文化領(lǐng)導(dǎo)者:,以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策.,并通過模范作用和影響來領(lǐng)導(dǎo).,讓個人能收到對他們在業(yè)務(wù)和個人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng).,辨別并發(fā)揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統(tǒng)是有形的或是無形的.企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績企業(yè)文化為什么能提升經(jīng)營業(yè)績?,并在為此目標奮斗的過程中,保持一致的步調(diào).,因為企業(yè)成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們愿意為企業(yè)出力.,從而產(chǎn)生了一個適合積極創(chuàng)造的壓力水平.企業(yè)文化力量指數(shù)如何判斷一個企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)院的研究人員提出了「企業(yè)文化力量指數(shù)」的概念,指出強力型企業(yè)文化的特質(zhì):「模式」或行事方法?、口號等方式公諸于眾,并且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?,或是根據(jù)現(xiàn)任總裁的經(jīng)營策略和行為方式進行操作?讓淡季不淡216。 阿達 : 要為「可能性思考」找支撐:不要為「不可能」找理由. 「戰(zhàn)略」好,也要有 「戰(zhàn)術(shù)」、「戰(zhàn)斗」做支撐,才能有作為.媒體與學(xué)校216。海爾企業(yè)文化中心,就是一個集媒體和學(xué)校于一身的地方.216。把文化中心視為學(xué)校,是因為它很像傳播福音的禮拜堂,負責把海爾的管理理念和價值觀注入整個組織.216。海爾理念—海爾只又創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè).216。海爾管理模式—迅速反應(yīng),馬上行動.216。海爾人才觀念—人人是人才,賽馬不相馬.216。海爾市場觀念「市場唯一不變的法則就是 永遠在變」、「只有淡季的思想,沒有淡季的市場」、「賣信譽不是賣產(chǎn)品」、「否定自我,創(chuàng)造市場」.簡單的理念二216。國門之內(nèi)無名牌.216。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.216。海爾資本營運理念—東方亮了再亮西方.216。海爾發(fā)展方向—創(chuàng)中國的世界名牌.講求實效的理念216。任何沒有結(jié)果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.216。就拿設(shè)備來說,如果平時就不認真研究做好管理,不但不能表揚,還要追查責任.重復(fù)簡單的想法奇異總裁威爾許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重復(fù)它,終會使之實現(xiàn).提煉、堅持、重復(fù)這就是你成功的法寶.持之以恒最終會達到臨界值.自省六問Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己:,我也準備為他們服務(wù)嗎?,我聆聽他們了嗎?,我有沒有學(xué)習(xí)?,我有沒有投入?,我有沒有從平凡開始?6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?親自體驗216。他的反應(yīng)可想而知:「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓(xùn)練它的高級行政人員!」216。中國人講「上行下效」,張瑞敏的辦公室像個科長,下屬各大總公司的總經(jīng)理就不好意思弄得像個局長.216。做是應(yīng)該不爭一日之短長.216。將軍趕路不追小兔.學(xué)習(xí)壓力216。練為戰(zhàn),不為看.216。威爾許要的是市場競爭力,這源于他的危機感.216。鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.216。將危機感轉(zhuǎn)化為一種非常強烈的市場競爭意識.革命216。威爾許奉行一種「在必須變革之前做出變革」的哲學(xué).216。而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠如履薄冰」,與奇異的作為如出一轍.壓力amp。冰箱一廠設(shè)備老化,日產(chǎn)六百臺不僅是生產(chǎn)能力的極限,也是員工心理的極限.216。為此,他