【正文】 不過(guò)只占10％。 更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無(wú)妨。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車。 　?。?）帶“人”旁的自動(dòng)化 　　按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。 —豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Justin_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。 該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。（三）豐田公司組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理投資部金融事業(yè)部住宅事業(yè)部海洋事業(yè)部信息通信部e—TOYOTA事業(yè)部生物、綠化事業(yè)部（四）企業(yè)文化　　每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。今天，豐田已經(jīng)發(fā)展成為擁有數(shù)個(gè)車系，數(shù)十個(gè)車型和車款的龐大家族?！　　　?983年，豐田推出了佳美(CAMRY)車系，從此便一發(fā)不可收拾，幾乎成了豐田除了花冠以外最受歡迎的車型，發(fā)展到今天，已經(jīng)是第七代了。喜一郎與其父親的理念一脈相承，他知道首先必須生產(chǎn)安全、牢固、經(jīng)濟(jì)、傳統(tǒng)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。豐田公司雖然在汽車方面沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)。1940年，豐田生產(chǎn)了約l5000輛汽車，其中98%是客貨兩用車。一年以后，對(duì)日本汽車工業(yè)抱著堅(jiān)定信心的豐田喜一郎不顧周圍的一片反對(duì)意見，果斷地決定投入4500萬(wàn)日元巨資構(gòu)筑月產(chǎn)量2000輛的生產(chǎn)體制，而這項(xiàng)巨額投資幾乎相當(dāng)于公司資本金的四倍！　　日本是個(gè)自然資源貧乏的國(guó)家，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對(duì)日本汽車工業(yè)來(lái)說(shuō)乃是至關(guān)重要的課題。1937年（昭和12年）8月28日，汽車部宣告從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所獨(dú)立出來(lái)，作為一家擁有1200萬(wàn)日元資本金的新公司，“豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社”從此踏上了自己嶄新的歷程。他全身心地投入到以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的國(guó)產(chǎn)汽車工業(yè)的創(chuàng)立。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場(chǎng)運(yùn)作方面，兩家公司的實(shí)力足以讓世界其他的所有汽車生產(chǎn)廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。他認(rèn)定汽車必然是未來(lái)舉足輕重的交通工具。豐田佐吉的長(zhǎng)子豐田喜一郎對(duì)日本以外的世界興趣十足?！。ǘ┻M(jìn)軍汽車領(lǐng)域　　1930年，63歲的豐田佐吉去世?！　∝S田汽車2007年10月29日發(fā)布的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，其前三季度全球汽車產(chǎn)量(包括大發(fā)工業(yè)、日野汽車)?！　⊥ㄟ^(guò)損益分析了解到，雖然各種支出經(jīng)費(fèi)不斷增加，但是銷售營(yíng)業(yè)方面的努力、降低成本的成效、匯率浮動(dòng)的正面推動(dòng)，使?fàn)I業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生了1,787億日元(約合人民幣117億元)的增長(zhǎng)。2007財(cái)年上半年銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、純利潤(rùn)均為歷史最高水平。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為12,721億日元(約合人民幣836億元)，比去年同期增長(zhǎng)1787億日元(約合人民幣117億元)，%，%?！　　Ｈ毡矩S田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，％?！　∝S田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭(zhēng)后，陸軍大批采購(gòu)卡車，豐田公司的所有庫(kù)存車一售而空，豐田公司賺了大錢。1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬(wàn)日元，員工300多人。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫制。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。它象征豐田公司立足于未來(lái)，對(duì)未來(lái)的信心和雄心。關(guān)于豐田公司與比亞迪公司的分析報(bào)告豐田公司（一）企業(yè)簡(jiǎn)介　　 豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。豐田是目前全球最大的汽車公司，豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國(guó)給他買回一輛德國(guó)DKW牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過(guò)兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車?！　?934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠?！　?936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣?！　?950年4月，豐田汽車樂(lè)售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來(lái)。1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。1993年，位居世界工業(yè)公司第5位。2006年。　　2007年11月12日，豐田汽車公司(以下簡(jiǎn)稱豐田)發(fā)布了2007年4月至2007年9月豐田集團(tuán)中期聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表(日本的會(huì)計(jì)年度為前一年4月到次年3月底，中期財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)間為每個(gè)財(cái)政年度的4月到9月)，其范圍包括大發(fā)汽車公司和日野汽車公司等子公司在內(nèi)的豐田集團(tuán)全世界控股子公司以及持股公司。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，2007財(cái)年上半年銷售額為130,122億日元(約合人民幣8,554億元)，比去年同期增長(zhǎng)15,404億日元(約合人民幣1,013億元)，%。純利潤(rùn)為9,424億日元(約合人民幣620億元)，比去年同期增加了1652億日元(約合人民幣109億元)，%，%。此外，汽車銷量方面，在產(chǎn)銷雙方的共同努力之下，%。以豐田汽車和通用汽車各自公布的數(shù)據(jù)計(jì)算，豐田汽車前三季度產(chǎn)量超過(guò)通用汽車。2008年日本豐田汽車超越通用成為世界第一大汽車制造商。他留給子女的是一家擁有近萬(wàn)名員工的欣欣向榮的棉紡廠。喜一郎曾對(duì)歐洲和美國(guó)進(jìn)行了考察，歐美轟轟烈烈的工業(yè)革命使他受到強(qiáng)烈震撼，而汽車更使他熱血沸騰?！　‘?dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時(shí)，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)了?！　∪欢?，豐田喜一郎并沒(méi)有把美國(guó)兩大汽車巨頭的舉動(dòng)過(guò)多地放在心上。在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)，一個(gè)全新部門汽車部誕生了。　　在新落成的工廠，aa型轎車開始投產(chǎn)了，最初每個(gè)月的產(chǎn)量?jī)H有150輛。1939年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動(dòng)汽車的研制。當(dāng)年它推出了一款較為緊湊的新型轎車，在外形上更接近瑞典的富pv60。但卻堅(jiān)守一個(gè)信條：模仿比創(chuàng)造更簡(jiǎn)單，如果能在模仿的同時(shí)給予改進(jìn)，那就更好。所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，所有的豐田車都具有這樣的特點(diǎn)。而且最新一代的佳美已經(jīng)確定要在中國(guó)生產(chǎn)。它所含蓋的車型從最低端的民用經(jīng)濟(jì)小汽車，一直到最高級(jí)的豪華轎車和SUV。今天，豐田已經(jīng)在利潤(rùn)上超過(guò)全球第二和第三汽車公司的總和了。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有： 　　管理哲學(xué)：事業(yè)在于人； 　　上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家； 　　潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端； 　　切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??； 　　發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛； 　　尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績(jī)。 　　（1）變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn) “準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。 　　為此，無(wú)論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。 　　這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。在豐田方式中都被稱為“自動(dòng)化”。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。 　?。?）一“卡”了然的看板生產(chǎn) 　　有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。二是作為“目視管理”的工具。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。 （4）精細(xì)生產(chǎn)方式二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。但豐田卻沒(méi)有想到僅簡(jiǎn)單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”。與此同時(shí)，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，西方汽車制造商采用一組沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫(kù)存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫(kù)存的起源）。但是，如果工人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠的運(yùn)行就會(huì)變得一團(tuán)糟。后來(lái)，公司與工會(huì)達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長(zhǎng)而不與工種掛鉤。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺(jué)，迫使他們畢生為公司拼命工作。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。 　 3. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)修改　　在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題無(wú)權(quán)當(dāng)場(chǎng)處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來(lái)，否則無(wú)法保證產(chǎn)量，有問(wèn)題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無(wú)足輕重的地位，其他人員則重要得多。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯(cuò)誤后來(lái)總會(huì)被糾正。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯(cuò)誤的累積，或者由于最前面工序的一個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場(chǎng)大量拆卸返修工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。他還要求小組定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議。接著，大野在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了，就立刻讓整個(gè)組裝線停下來(lái)，然后大家（整個(gè)小組）都過(guò)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問(wèn)題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。但當(dāng)所有的工作小組在識(shí)別問(wèn)題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其他任何人無(wú)權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來(lái)，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問(wèn)題。 更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒(méi)有返修場(chǎng)地，幾乎沒(méi)有返修作業(yè)。最有說(shuō)服力的是實(shí)際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。但是，這些德國(guó)豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無(wú)法圓滿解決這個(gè)