模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操-展示頁
2025-04-18 01:45本頁面
【正文】 程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。標桿管理是定點趕超的學(xué)習(xí)程序 一、到底什么是標桿管理？ 標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國\企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標桿管理浪潮”。模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理 據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。 其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設(shè)計到規(guī)劃和組織實施的過程。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關(guān)鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。 層次方法 戰(zhàn)略標桿管理收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進行相關(guān)分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式 營運標桿管理通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法 營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。定義要求 職能標桿管理職能或業(yè)務(wù)實踐以最佳工作流程為基準進行的標桿管理企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解標桿管理有外部和內(nèi)部兩種基準來源 顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內(nèi)部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。 內(nèi)部標桿基準法通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維 外部標桿基準法與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導(dǎo)向和動態(tài)意義在激烈的市場競爭和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，自必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足 模仿性創(chuàng)新標桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不斷改進的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的合理性和可操作性手段 速度性優(yōu)勢標桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實際經(jīng)驗和具體的操作界面、流程標桿管理是績效改善的杠桿 研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績效改善是通過8大機理實現(xiàn)的： 戰(zhàn)略制定通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機會 設(shè)定目標企業(yè)通過標桿管理，克服不足增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織 激勵士氣標桿管理能為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標的方法，達到持續(xù)改進薄弱環(huán)節(jié)的目的 全面提升標桿管理通過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方）標桿管理的巨大威力－施樂案例和美孚案例 以下我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營實踐的。1976年以后一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50％，于是施樂的市場份額從82％直線下降到35％ 戰(zhàn)略性標桿在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元：成功地運用行業(yè)外標桿 背景1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可 導(dǎo)入標桿管理速度小組找到了Penske，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。 微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。微笑小組認為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工
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