【正文】 通雙方的利益出發(fā)點是否 一致 ) 維度各層級定義 解釋 1. 內部共享：在組織內部，有對某問題達成一致的共同意愿 為了達成共同的特定目標和組織內部人員進行溝通。 共同達成戰(zhàn)略性協(xié)議 2. 溝通架構（溝通情景） 溝通架構是考慮崗位的溝通范圍是組織內部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內容進行靈活的調整 。 通過分析使對方接受自己的觀點 ：通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一致 說服他人接受完整的方案或計劃。 把信息表述清晰，使對方明白 2. 交互和交流：通過靈活的解釋、表述，使對方理解 根據(jù)不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。 1. 溝通性質 在確定此維度時，需要注意 （ 1） 評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型 ； （ 2） 這一難度最高的溝通類型是經常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 ； （ 3） 判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要求 。首先，決定任職者所需的溝通類型（也稱溝通性質、溝通方式） ，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定 （溝通情景、溝通架構） 。 影響屬性： 3. 貢獻（貢獻度） 貢獻分為有限、部分、直接、顯著和首要五個層級： 有限：對于運作結果，僅有難以辨別的貢獻 ； 部分：對于結果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻 ； 直接：對于決定結果取得的行動過程有直接和清晰地影響 ； 顯著：對于結果的取得，具有顯著的或根本的影響 ； 首要：對于結果的取得起著決定性的作用 ； 計算影響的方式 : （ 1）排序比較法： 在確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度 ， 排序比較時，遵循下列步驟： （ a） 將同一層級的崗位一同比較 ； （ b） 首先找到貢獻度為 “直接 ”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序 ； （ 2）百分比法： 對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方 面的權重，并保證權重總和為 100%.分明．根據(jù)權重，確定影響的層次 戰(zhàn)略影響層次分析 根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果 影響 貢獻程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 產出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 遠景 13 14 15 16 17 注：此因素評估職位的影響和貢獻水平，首先確定職位影響的本質，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 4. 戰(zhàn)略性 ： 根據(jù)組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為 35 年）的公司級的中長期戰(zhàn)略 崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到 35 年）公司級的主要的長期經營策略。 3. 戰(zhàn)術性 ： 基于組織整體經營策略，制定和實施某業(yè)務 /職能的戰(zhàn)術規(guī)劃，或者確定組織的新產品、流程的規(guī)劃 崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn)新產品、流程，制定中期運作計劃（通常是 1218 個月）來 支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 影響層次 影響層次分為交付性（產出性）、操作性、戰(zhàn)術性、戰(zhàn)略性和遠見性五個層 次。 機構規(guī)模表盡量客觀，參照當?shù)財?shù)據(jù)。如需調整，應向經濟表中取得的比重傾斜 ， 通過經濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經濟規(guī)模級別占有更大的比重。組織內所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估 。該因素主要考慮以下三個維度： （ 1） 組織規(guī)模 （ 2） 職位在組織內部的影響 （ 3） 職位的貢獻大小 1. 組織規(guī)模 組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。 二、 影響因素 影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內、操作中所具有的影響性質和范圍。 （ 2） 因素在一定程度上適用于所有崗位 ； （ 3） 因素反映出崗位價值的本質 ； （ 4） 因素之間有聯(lián)系但是保持獨立 。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響 的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素 ——溝通和創(chuàng)新。 （見圖二） 這是在原先這個系統(tǒng)第二版 7 個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍 、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。 這套職位評估系統(tǒng)共有 4 個因素， 10 個緯度， 104 個級別，總分 1225 分 ，每級間隔 25 分， 評估的結果可以分成 48 個級別。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從 “職位 ”挪 到“績效 ”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司 ——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。早在上世紀 70、 80 年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構的需要。 大型上市公司美世崗位價值評估實施方案 一、 什么是美世國際崗位價值評估法 IPE 系統(tǒng)（ International Position Evaluation System ）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的 IPE 系統(tǒng)。 IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。 職位（崗位）評估是通過 “因素提取 ”并給予評分的職位價值測量工具。調研結果表明，當時美國有 70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。 2020 年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司 CRG（國際資源管理咨詢集團， Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具 ——國際職位評估系統(tǒng)（ IPE， International Position Evaluation） ,它不但可以比較全球不同行業(yè)不 同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。 （見圖一） 其中這套評估系統(tǒng)的 4個因素是指：影響（ Impact）、溝通（ Communication）、創(chuàng)新（ Innovation）和知識（ Knowledge）。在 100 多 位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在 相關性的因素只有兩個 ——影響和知識。 美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。 這些因素的選擇考慮到 :（ 1） 因素的取向反映出企業(yè)的經營價值導向 。 表一：美世崗位價值評估結果分級表 分數(shù)區(qū)間 對應級 分數(shù)區(qū)間 對應級 分數(shù)區(qū)間 對應級 26—50 40 426—450 56 826—850 72 51—75 41 451—475 57 851—875 73 76—100 42 476—500 58 876—900 74 101—125 43 501—525 59 901—925 75 126—150 44 526—550 60 926—950 76 151—175 45 551—575 61 951—975 77 176—200 46 576—600 62 976—1000 78 201—225 47 601—625 63 1001—1025 79 226—250 48 626—650 64 1026—1050 80 251—275 49 651—675 65 1051—1075 81 276—300 50 676—700 66 1076—1100 82 301—325 51 701—725 67 1101—1125 83 326—350 52 726—750 68 1126—1150 84 351—375 53 751—775 69 1151—1175 85 376—400 54 776—800 70 1176—1200 86 401—425 55 801—825 71 1201—1225 87 美世四個因素及十個維度 美世崗位價值評估必須保證對象組織必須包含至少一個業(yè)務部門，如生產、市場銷售、研發(fā)；兩個支持部門，如財務、人事、信息、計劃等。并以貢獻作為修正。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經確定。 為了確定組織規(guī)模的級別，需要： （ 1） 確定本身屬于哪一類型的組織 ； （ 2） 用組織類型旁的 倍數(shù)（見表二） 乘以組織的銷售額、資產或成本 /預算 ，根據(jù)結果結合機構規(guī)模表（見表三）內表 A 確定程度水平； （ 3）根據(jù)機構規(guī)模表內表 B 員工數(shù)目選擇程度水平； （ 4）將以上兩個程度水平 相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。 注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。 表二：機構類型倍數(shù)表 機構類別 倍數(shù) 根據(jù)銷售額或收入 : 制造和銷售 20 商業(yè)服務 20 投資銀行 20 裝配和銷售 8 保險 8 銷售 5 零售 5 貿易 4 根據(jù)成本 /預算 制造業(yè) 20 研究和開發(fā) 20 政府服務 20 根據(jù)資產 零售或商業(yè)銀行 1 地產 /物業(yè) 1 表三：機構規(guī)模表 程度水平 表 A:經濟規(guī)模（凈銷售額 /資產，百萬） 表 B：企業(yè)員工數(shù)（全職） From TO From TO 1 433 10 2 433 866 10 25 3 866 1732 25 50 4 1732 3465 50 100 5 3465 6929 100 200 6 6929 13858 200 400 7 13858 27717 400 800 8 27717 48504 800 1400 9 48504 84883 1400 2500 10 84883 148544 2500 4000 11 148544 259953 4000 7000 12 259953 454918 7000 12020 13 452918 682376 12020 18000 14 682376 1023564 18000 27000 15 1023564 1535347 27000 40000 16 1535347 2303020 40000 60000 17 2303020 3454530 60000 100000 18 3454530 5181795 100000 150000 19 5181795 7772692 150000 225000 20 7772692 225000 例如：有一家保險公司其一年銷售收入為 1 億 5 千萬，公司共有員工 1000人，確定其規(guī)模水平步驟如下： 從表二看出保險行業(yè)的倍數(shù)為 8 倍，因此 150000000 元 8=1202000000 元=1200 萬元，對應到表三的程度水平為 3（ 8661732）；根據(jù)人員和表三內表 B對應程度水平為 8（ 8001400），因此這家保險公司程度水平為（ 3+8） /2=，比重向經濟規(guī)模傾斜因此程度水平為 5。 維度各層級定義 解釋 1. 交付性 ： 根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果 崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產品或服務。 2. 操作性 ： 獨立工作以達到操作性目標或服務標準 在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。大多數(shù)基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。某些戰(zhàn)術性崗位參與對經營策略的建議。 5. 遠見性 ： 帶領一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命、遠景和價值觀 崗位要求領導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠景和目標。 4. 影響因素打分 根據(jù)以下表格可得出影響分 三、 溝通 溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。溝通因素主要考慮以下兩個維度： 職位的溝通方式； 組織構架 。 維度各層級定義 解 釋 要求的結果 1. 傳達：通過陳述、建議、手勢或表情等進行