【正文】 在的機(jī)會(huì)。 ? O＝規(guī)則（ Order） ? 咨詢工具 ? 市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不由自主地把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。 ? P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（ Personal experience） ? 作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用 SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。當(dāng)然，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。 ? 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 ? （ 4）落水狗 (瘦狗產(chǎn)品、 dogs) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫲杂胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 ? （ 3）搖錢樹 (金牛產(chǎn)品、 cash cows) 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。 ? （ 2）明日之星 (明星產(chǎn)品、 stars) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。 ? （ 1）問題兒童 (問題產(chǎn)品、 problem child) 亦稱為野貓 (wildcat)或問號(hào) (question marks)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。說得更明確一些，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到 10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。 ? 這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種 2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè) SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBUs是組織資源的漏斗。 ? 二 . 公司業(yè)務(wù)組合矩陣 ? 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司 ——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司 (Union Carbide)等。 ? 像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。 ? 2. 增長戰(zhàn)略 ? 增長戰(zhàn)略 (Growth strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。 判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以 GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)值和意義。這樣產(chǎn)品－市場演變矩陣共包含 15個(gè)方格。他擴(kuò)展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品－市場發(fā)展階段，從而得出 15個(gè)方格的的矩陣。公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后，才能獲得超額利潤。競爭的五種力量模型可以幫助公司理解行業(yè)的利潤前景和行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，確定競爭地位。公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。機(jī)會(huì)是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。 ? 波特認(rèn)為，這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。 ? ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn) ――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。波特認(rèn)為，決定一個(gè)國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個(gè)因素： ? ? 生產(chǎn)要素 ――包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。 ? “鉆石模型”是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 ?波特提出的?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。利潤是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。 ? 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的 “戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ”。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化 由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 ?波特提出的 “價(jià)值鏈分析法 ”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。實(shí)施 benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。企業(yè)管理概論 定義 : 標(biāo)桿分析法（ benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。 總的來說，基準(zhǔn)化分析法 (Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。 ? 價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。波特的鉆石模型用于分析一個(gè)國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國際上有較強(qiáng)的競爭力。 ? ? 需求條件 ――主要是本國市場的需求。 ? ? 企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。 ? 在四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機(jī)會(huì)。 ? 邁克爾 ?波特的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為決定性的影響，即一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對公司的影響更大。 ? 行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)進(jìn)人，只有當(dāng)公司找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學(xué)會(huì)如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來利用公司擁有的戰(zhàn)略資源實(shí)施具體戰(zhàn)略時(shí)，公司才會(huì)獲得競爭力。行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定的，而不是公司獨(dú)有的內(nèi)部資源或能力。 ? 行業(yè)組織模型如下圖 : ? 產(chǎn)品－市場演變矩陣是由美國的查爾斯霍弗 ()教授首先提出的。矩陣模型圖如下 所示： ? 在上面的矩陣圖中，橫軸表示企業(yè)的市場競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)級(jí)別，縱軸表示產(chǎn)品－市場的 5個(gè)發(fā)展階段，分別是：開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。 ? GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（ GE）于 70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。 GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。 ? 一 . 總戰(zhàn)略框架 ? 1. 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。 ? 3. 收縮戰(zhàn)略 ? 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。 ? 4. 組合型戰(zhàn)略 ] ? 組合戰(zhàn)略 (Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司 (Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group,BCG)于 70年代初期開發(fā)的。 ? BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場增長。BCG矩陣區(qū)分出 4種業(yè)務(wù)組合。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī) 模，甚至完全退出市場。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。 ? 對理解 BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線 (Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。特 別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降 20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，對明星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。最難作出的是關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成明星業(yè)務(wù)。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題 ——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。你的洞察力與自覺將會(huì)對 SWOT分析法產(chǎn)生影響。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。 ? W＝比重（ Weighting） ? 通常人們不會(huì)將 SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行比較。你可以采用百分比的方法，比如所威脅 A＝ 10%，威脅 B＝ 70%，威脅 C＝ 20％（總威脅為 100％）。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。“技術(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是： ? “技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動(dòng)設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（ point of purchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”。 ? R＝權(quán)重排列 (Rank and prioritize) ? 一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟，即給 SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇 ? 那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。比如說機(jī)會(huì) C=60%，機(jī)會(huì) A＝ 25%，機(jī)會(huì) B=10%，那么你的營銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì) C，然后是機(jī)會(huì) A，最后才是機(jī)會(huì) B。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡。針對這一點(diǎn)， Gap分析法（ Gap analysis）將會(huì)顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（ Strategies）會(huì)幫助抹平兩者之間的差異。 ? 關(guān)鍵成功因素 (key success factors， KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時(shí)，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。 ? 關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。 ? 柯林斯（ Jim Collins）在 1994年出版的 《 基業(yè)長青 》 (Built to Last)一書中，討論居世界前列的 18家高瞻遠(yuǎn)矚公司（ visionary pany）基業(yè)長青的理由，得出的結(jié)論是：那些能夠長期維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個(gè)基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。 ? 然而， 《 基業(yè)長青 》 并沒有告訴我們企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景管理可操作的方法是什么。但他們都沒有能夠展開論述。利普頓的愿景實(shí)踐方法可概述為“一個(gè)概念”、“兩項(xiàng)比較”、“三大原則”、“四方面構(gòu)架”和“五步驟流程”。同時(shí)，它還指出了一個(gè)組織