【正文】 公司 價(jià)值 在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導(dǎo)員 ” 考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計(jì)劃。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值” 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒有突出的杠桿 22 麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵(lì) 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵(lì) 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個(gè)人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施 ? 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作 充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通 過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控 24 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵(lì)的建議 ?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守 ” ?“ 預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級反映只占 50%的比重 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績反饋 ? 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯 ” ?“ 干活靠覺悟 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 ? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。 對各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差 ）。CM//000819/SHPR(97GB) 2022年 12月 此報(bào)告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制 。 麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 ——麥肯錫招商局項(xiàng)目 1 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個(gè)國家有 75個(gè)分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個(gè)國家 、 80種語言 ? 在 18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和 36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 ? 為 75%的 “ 幸福 500強(qiáng) ” 服務(wù) ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個(gè)項(xiàng)目 ?在大中華地區(qū)有 150多個(gè)咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ? 對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) ? 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關(guān)鍵的會議 ?支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負(fù)責(zé)實(shí)施 ?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導(dǎo)委員會 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級經(jīng)理組成 ?參加關(guān)鍵的會議 ?設(shè)定方向 ?批準(zhǔn)建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進(jìn)行分析 ?準(zhǔn)備溝通材料 ?計(jì)劃實(shí)施 我們在項(xiàng)目小組里做些什么？ 麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 7 麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí) 3月有余 時(shí)間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T ? 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 ? 12個(gè)專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 – 重要的增長機(jī)遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá) ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估 ? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 ? 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) ? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標(biāo) ? 對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) ? 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距 ? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 ? 董事會 /主要委員會設(shè)計(jì) ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運(yùn)營評審流程 ? 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵(lì)體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 23周 ? 初步財(cái)務(wù)模型 ? 制訂實(shí)施計(jì)劃 ? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 ? 財(cái)務(wù)模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實(shí)施計(jì)劃 – 時(shí)間期限 – 職責(zé)劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計(jì)董事會決策流程 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。 招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。 10 要提高財(cái)務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到 調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型 實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù) ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù) ? 確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ? 確定公司管控模型 ? 設(shè)計(jì)初步的過渡實(shí)施方案 ? 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 ? 設(shè)計(jì)業(yè)績管理流程和激勵(lì)體系 ? 實(shí)施新的流程和系統(tǒng) 11 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合 16個(gè)行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報(bào)的能力較高 – 行業(yè)結(jié)構(gòu) – 進(jìn)入壁壘 – 盈利能力 是 9個(gè) 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？ ? 有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報(bào) ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán) – 目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) – 獲取經(jīng)營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產(chǎn)價(jià)值較高 – 人員素質(zhì) – 專有技能 – 品牌形象 – 關(guān)系建立 招商局無法控制的不良資產(chǎn) 招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào) 第一類業(yè)務(wù) 招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán) 否 第三類業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) 12 麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)