【正文】 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會(huì)評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) ? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標(biāo) ? 對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) ? 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距 ? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 ? 董事會(huì) /主要委員會(huì)設(shè)計(jì) ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運(yùn)營評審流程 ? 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵(lì)體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 23周 ? 初步財(cái)務(wù)模型 ? 制訂實(shí)施計(jì)劃 ? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 ? 財(cái)務(wù)模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實(shí)施計(jì)劃 – 時(shí)間期限 – 職責(zé)劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。 在業(yè)績考核 /激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。 持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計(jì)其數(shù)。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的 62%這一事實(shí)來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮?jīng)濟(jì)上成為事實(shí) 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？ 182。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷 。為了簡化，只列出 5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。 85 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。 在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品 若一個(gè)成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。 247?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。 ? 大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。 對各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差 ）。 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。 我在過去的文章中曾說，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場將其投資多樣化。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。 評分 評分 加權(quán)評分 加權(quán)評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價(jià)格競爭力 財(cái)務(wù)狀況 產(chǎn)品質(zhì)量 用戶忠誠度 舉例 87 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價(jià)矩陣和外部因素評價(jià)矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個(gè)； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面； 關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機(jī)會(huì)和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同 。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以 滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。 247。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。 招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會(huì)的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 66 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 —— 一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個(gè) ——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個(gè)行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 68 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 腹地連接 營運(yùn)效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào) ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào) (1999年 HIT投資資本回報(bào)率為 16%) ? 客戶服務(wù)需求 ? 供應(yīng)鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務(wù) ? 一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取 69 寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務(wù)覆蓋 人事管理 極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù) 通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳 提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國設(shè)有 40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進(jìn)軍 重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機(jī)制 舉例 70 替代產(chǎn)品 進(jìn)入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià)能力 客戶的 討價(jià)還價(jià)能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 71 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國內(nèi) – 國際 ?品位 /生活風(fēng)格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 ?有替換的產(chǎn)品 ?產(chǎn)品的差異性 ?增長率 ?動(dòng)蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) ?生產(chǎn)商的集中化 ? 進(jìn)口競爭 ?生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ?技術(shù)機(jī)會(huì) ? 供應(yīng)曲線的形狀 ?進(jìn)入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 ? 用戶討價(jià)還價(jià)的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價(jià) ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴(kuò)張 /合同 ? 進(jìn)入 /退出 ?合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內(nèi)部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績效 財(cái)務(wù) ?盈利性 ?價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 假設(shè)舉例 72 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產(chǎn)生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應(yīng) 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預(yù)期外部參股 73 分析工具之七：波特的 價(jià)值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務(wù)？ 供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務(wù) B類 服務(wù) C類 服務(wù) 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 74 分析工具之八：三層面論 利潤 時(shí)間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì) 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 75 與增長三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報(bào)率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái) ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 ? 選擇權(quán)價(jià)值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面 第二層面 第三層面 76 分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（ IFE） 對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價(jià)矩陣。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 88 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機(jī)會(huì) 威脅矩陣 (SWOT) 機(jī)會(huì) O