【正文】 以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，同時(shí)也難以就流程結(jié)果評估各部門的績效表現(xiàn)。 ? 流程中部門與部門之間的接口部分職責(zé)劃分不夠清晰，導(dǎo)致績效考核時(shí)的困難。 ? 工作流程中各關(guān)鍵控制點(diǎn)的績效考核指標(biāo)未確定，無法對流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作流程的考核，最終會影響流程實(shí)施的效果。 Andersen Consulting 20xx III8 現(xiàn)有管理流程在績效管理上的問題 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 由于每個工作流程都未制定一個流程負(fù)責(zé)人 ,不利于流程績效管理的實(shí)施。 Andersen Consulting 20xx III7 現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚 , 對於每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入 ,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范 ,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升 ? 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) , 以致員工缺乏遵循的依據(jù) ,多以個人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn) , 事後也難以評估績效 ? 缺乏明確的流程的負(fù)責(zé)人的規(guī)劃 ,以致流程結(jié)果無人負(fù)責(zé)或發(fā)生推諉的現(xiàn)象 ? 員工必須透過非正式的溝通來推動工作 ,除了浪費(fèi)管理成本外,也容易造成員工 “ 多一事不如少一事 ” 的心態(tài) ? 以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實(shí)施 ,忽略整體資源的共用的概念 ,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象 ? 無法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程 ? 溝通程序紊亂 ,時(shí)有 越級現(xiàn)象發(fā)生 ? 無法透過標(biāo)準(zhǔn)化 ,量化的流程管理來累績經(jīng)驗(yàn) ,精益求精 ? 決策權(quán)力過於集中高層 ,影響流程成效 ,同時(shí)也無法對市場作最快速的反應(yīng) ? 流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程 ,導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大 ? 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，而忽略整體流程效益 ? 流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展 ? 決策權(quán)力過于集中在高層 ? 部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)的管理流程還有待建立。 現(xiàn)有管理流程在功能面上的問題 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力 , 進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力 ? 流程著重于日常操作 , 員工忙碌卻難有高的工作滿足感。 Andersen Consulting 20xx III5 目錄 ? 組織對管理流程的要求 ? 現(xiàn)階段管理流程的問題 ? 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 169。既要有高級管理層進(jìn)行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。使流程能超越領(lǐng)導(dǎo)者個人的活動，科學(xué)地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。如月度產(chǎn)銷儲計(jì)劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成 ? 規(guī)范的制度超越領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素 。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級授權(quán)的原則，使每一級管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率 ? 協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動 。每個流程均有一個主要負(fù)責(zé)部門，但負(fù)責(zé)部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則 ? 平衡集中與分散的管理方式 。流程的設(shè)計(jì)要突出公司策略發(fā)展的重點(diǎn)，體現(xiàn)為消費(fèi)者增加價(jià)值的要求，注重市場反饋，消費(fèi)者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢等因素 ? 職責(zé)分明 。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式 ,功能及流程，確保經(jīng)營目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。 Andersen Consulting 20xx III4 管理流程的設(shè)計(jì)必須能支持組織未來的發(fā)展。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn) 資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 組織對管理流程的要求 小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合 ? 對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展 ? 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 ? 20xx年實(shí)現(xiàn)銷售收入 200億元人民幣，利潤 10億元人民幣，創(chuàng)匯 2億美元。 Andersen Consulting 20xx III3 發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌 ? 內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競爭力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長 ? 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。III. 管理流程規(guī)劃 169。 Andersen Consulting 20xx III2 目錄 ? 組織對管理流程的要求 ? 現(xiàn)階段管理流程的問題 ? 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 169。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá) 60億元，市場份額全國第一 ? 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本 ? 建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。 169。 對管理流程的具體要求 ? 流程服從企業(yè)發(fā)展策略 。要達(dá)到這一目的，必須以市場需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點(diǎn)，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位 ,權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊(duì)的職、責(zé)、權(quán)。體現(xiàn)“分”與“合”的原則 ,明確理順管理關(guān)係 ,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)。必須注重跨部門的流程設(shè)計(jì)和建立橫向交流的機(jī)制，確?？绮块T的流程能順利實(shí)施。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實(shí)完善的 ,規(guī)範(fàn)化的管理流程制度 , 淡化管理者個人因素 ,加強(qiáng)制度的約束力。所有流程的實(shí)施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進(jìn)行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級匯報(bào)和指揮 ? 流程的實(shí)施需要強(qiáng)有力的支持環(huán)境 。為達(dá)到這一目的，必須強(qiáng)化績效評估體系之角色與功能 , 增設(shè)激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強(qiáng)組織溝通渠道，加強(qiáng)人力資源管理及信息管理之功能 組織對管理流程的要求 169。 Andersen Consulting 20xx III6 管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮。 此外 ,各專業(yè)部門無法作出高附加價(jià)值的貢獻(xiàn) ,企業(yè)的競爭力難以提升 ? 外在環(huán)境一日千里 , 如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結(jié)，會有與市場 /消費(fèi)者脫節(jié)的隱憂 ? 專業(yè)技能無法配合流程要求 , 造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高 ? 流程自動化程度不高 , 造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高 ? 缺乏整合性的職能管理 , 部門之間各行其事 , 對內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標(biāo)準(zhǔn) ? 流程執(zhí)行前 ,未做好必要的評估與準(zhǔn)備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項(xiàng)計(jì)劃的作用 現(xiàn)階段管理流程的問題 ? 流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展 , 附加價(jià)值有限 ? 關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制 ? 關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能 ? 流程自動化的程度不高，導(dǎo)致流程效 率不高 ? 集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢 169。 現(xiàn)階段管理流程的問題 169。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負(fù)責(zé)人將使流程工作運(yùn)作時(shí)部門間的協(xié)調(diào)功能無法充分實(shí)現(xiàn)。 ? 現(xiàn)有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間界限。 ? 關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。 管理流程還未與績效考核密切掛鉤。 Andersen Consulting 20xx III9 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無人實(shí)施 ? 裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報(bào)、越級信息溝通等。 ? 管制與稽核的授權(quán)層次過高 , 決策權(quán)力過于集中在高層 ,權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施 ? 決策層次一旦集中高層 ,就很難要求員工就其職責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行成敗的責(zé)任 ,當(dāng)然在績效評估時(shí)也難以論斷責(zé)任歸屬 ? 關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確 ,部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范 ? 管理層次的授權(quán)不足 ,事事請示上層 ,容易造成延誤 ? 裁決流程不透明，裁決程序未嚴(yán)格執(zhí)行 ,裁決周期也難以控制 ? 員工專長與能力未必能配合流程職責(zé)的要求 ,以致影響執(zhí)行成效 ? 部份工作交派以方便為考量 ,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn) 現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問題 管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)。 Andersen Consulting 20xx III10 目錄 ? 組織對管理流程的要求 ? 現(xiàn)階段管理流程的問題 ? 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 169。 ? 選擇能幫助小天鵝增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵管理流程 ? 注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化 ? 清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系 ? 確定流程涉及各層面的職責(zé)劃分 ? 明確在什么環(huán)節(jié)作出決定 ? 重點(diǎn)發(fā)展能為小天鵝增加價(jià)值的流程 ? 強(qiáng)化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中、高層管理人員的積極性，改變權(quán)力過分集中而影響管理效率的情況 ? 體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則 ? 建立橫向流程，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)和配合 ? 流程的建立緊緊追隨 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的原則，同時(shí)注意滿足內(nèi)部客戶的需求 ? 建立自動的反饋系統(tǒng)，保證流程能不斷地更新和改進(jìn) 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 流程設(shè)計(jì)的原則 169。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規(guī)劃及業(yè)務(wù)管理為二大管理重點(diǎn)。 ? 有效的財(cái)務(wù)管理及計(jì)劃管理流桯會協(xié)助企業(yè)作優(yōu)良與確準(zhǔn)的工作指導(dǎo)，而使資源的價(jià)值能夠最大化 ? 一套與市場需求密切結(jié)合的研發(fā)管理流程及營銷管理流程 ,能實(shí)現(xiàn)企業(yè) “ 以市場為中心 ” 的經(jīng)營目標(biāo) ? 高效率的信息技術(shù)管理流程 , 提昇流程自動化的程度 ,優(yōu)化企業(yè)競爭力 ? 採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業(yè)之管控 , 並為 “ 集中物流中心 ” 的目標(biāo)為準(zhǔn)備 ? 優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部審計(jì)管理流程，能有效地督導(dǎo)企業(yè)發(fā)展 , 降低事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 Andersen Consulting 20xx III13