【正文】 0 合計 40 0 1 30 表 4— 19 丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 假設前例中全勝集團不是一般性質的企業(yè)，而是一個大型產品的生產企業(yè)，人力資源部丁經理的年終績效考核得分可由表 4— 19計算得出： W丁 =[(s2YjT0＋ s－ 2Tc)＋ ∑QbTbf]∑∑RiZi W=[(4 1 10＋ 1/4 0)＋ 30] ≈778 員工績效得分的橫向可比性 ? 通過選擇變化比率作為核心目標的指標。 ? 其四，員工平時的業(yè)績累加 ∑∑RiZi。 ? 其二，最后的超目標 TC。 b為第 b級上司，一般取值為直接上司和隔級上司兩個狀況值。其取值加大， T0的績效得分貢獻會相對加大， TC的績效得分貢獻則會相對縮小。 Tbf —— 為第 b級上司核心目標的實際達成值。 它是對不同非核心目標的重要性的一種評定 。其取值一般選擇五檔記分：達標記為 1；未達標 ，但高于 90%， 記為 ；未達標 ， 但高于 80%， 記為；未達標 ， 高于 70%， 記為 ；未達標 ， 其值低于 70%， 記為 0。 達到目標為 1， 未達到目標為 0。 一般按投資回報率 、 利潤率或成本費用率的變化率的絕對數乘以 100計算 。 s—— 為年終核心目標考核達標評價記分權數 。 ? 其四，員工平時的績效考核狀況 ∑∑Ｒ iZi。 ? 其二，這個目標值的最后實際達成情況 Tf。 模型 一 分析 ? 其一，員工自己的主觀態(tài)度。 Zi—— 為非核心目標評價權數。 Ｒ i—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況。 Tbf —— 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值。 Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標值。 Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值 。 一般按投資回報率 、 利潤率或成本費用率的變化率的絕對數乘以 100計算 。 目標分數 目標要素 達標記為1 未達標但高于90%記為 未達標但高于80%記為 未達標高于70%記為 達成值低于 70%為記 0 權數 Zi RiZi 指標目標 培訓費 1 人頭費用 1 辦公費用 1 設備費用 1 責任目標 人員選聘 1 培訓開發(fā) 1 績考服務 1 薪資管理 1 勞資融和 1 項目目標 工作評價 1 合計 ７ ２ １ 1 丁經理的 4月份的績效絕對成績?yōu)锳=∑RiZi 100= 100= 員工 年度 績效絕對成績的計算的兩個模型 一般性質企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型； 特殊性質企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型，即內部存在生產分工銜接的大型產品生產企業(yè)的員工目標考核絕對成績計算模型； 一般性質企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中： W—— 為員工目標考核絕對成績 。 員工 月度 績效絕對成績的計算 員工績效絕對成績計算方法 其計算公式為： A=∑RiZi 100 式中： A—— 為員工月度絕對成績得分； Ri—— 為員工第 i項目標達成比例； Zi—— 為員工第 i項目標的權重 。 分解 例：全勝集團人力資源部丁經理的目標族系分析： 丁經理確立了凈降費用 60萬元，其具體指標目標和相應其它目標分析列如下表： 全勝集團上年經營總收入： 22億元 人力資源管理職能總費用： 440萬元 人力資源管理職能費用率： 440/220220=% 確定核心目標：降低管理職能費用率 10% 集團當年的經營收入目標： 30億元 則最高限額為 300000 %=600（萬元） 分類 要素 (Ni) 目標要求 核心目標 職能費用率的降低率 在上年的基礎上降低 10%。 與經營目標沒有直接對應關系的一些常規(guī)性工作職責，設定量化的標準要求。 目標族系分析的操作步驟 四類目標的內涵及特點 核心目標 指標目標 項目目標 責任目標 能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。 目標族系分析 清理分析崗位工作職責 分析設立工作目標。 實施目標管理 ， 甲分廠廠長目標： 降低成本費用率 10% 乙分廠廠長目標： 降低成本費用率為 8% 結果： 都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 目標選擇激勵的 思路和方法 通過對達成目標和超目標的績效得分設定不同的權重倍數，加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。 ? 目標化管理法與目標管理法的差別也就在此 。 ? 目標化管理則強調上司主管的主觀偏見在下屬員工的工作績效標準要求的確立上無法產生影響和作用 。 目標化管理法 與傳統(tǒng)目標管理法相比 目標化管理法與一般目標管理法的區(qū)別 ? 通過目標管理法進行績效考核使上司主管的主觀偏見作用點 ， 由績效考核的結果轉移到了績效考核的標準要求上 。 確定一定績效標準之后，讓履職人自己評價，上司僅僅根據下屬員工履職的實際參照績效標準進行審核。 4—績效考核激勵規(guī)范化的方法 4—3—績效考核的五大常規(guī)問題 4—3—績效考核具有激勵作用的前提 :“十字標準” 4—3—教科書方法的局限 :主觀評價的陷阱 4—3—目標化管理法的操作要點 4—3—用戶評價法的操作要點 4—3—質證舉證法的操作要點 4—3—問題清算法的操作要點 4—3—問題查尋統(tǒng)計法的操作要點 4—3—績效考核激勵規(guī)范化的操作程序 不摻雜任何考核評價人的主觀偏見 標準要統(tǒng)一 用事實說話 與實際相對應 不能以偏概全 公正 準確 客觀 公平 全面 “十字標準”與激勵機制建設的 關系 4—績效考核激勵規(guī)范化的方法 4—3—績效考核的五大常規(guī)問題 4—3—績效考核具有激勵作用的前提 :“十字標準” 4—3—教科書方法的局限 :主觀評價的陷阱 4—3—目標化管理法的操作要點 4—3—用戶評價法的操作要點 4—3—質證舉證法的操作要點 4—3—問題清算法的操作要點 4—3—問題查尋統(tǒng)計法的操作要點 4—3—績效考核激勵規(guī)范化的操作程序 教科書方法的 通病 上司主管通過量表，主觀評分，來完成對下屬員工績效考核評價。 以履職人自己為主體 ， 由他自己全面總結評價他的工作 ， 并報告他的工作業(yè)績見證材料 ， 上司主管僅僅對照實際進行審核 ，并公開亮出考核初步結果 ， 然后讓同事下屬進行監(jiān)督 。 五種考核人考核不公正的原因 原因 把這五個方面的人都融入考核過程 ， 就要讓績效考核工作投入太多的財力 、 物力 、 人力 ， 從而使這種考核失去意義 。 員工 滿足知人、用人的需要，最直接的原因是核定工資、發(fā)放獎金的需要。4—企業(yè)激勵機制建設規(guī)范化的思路 4—經濟福利激勵規(guī)范的方法和程序 4—績效考核激勵規(guī)范化的方法 4—價值滿足激勵規(guī)范化的方法 4—企業(yè)激勵機制建設核算 4—績效考核激勵規(guī)范化的方法 4—3—績效考核的五大常規(guī)問題 4—3—績效考核具有激勵作用的前提 :“十字標準” 4—3—教科書方法的局限 :主觀評價的陷阱 4—3—目標化管理法的操作要點 4—3—用戶評價法的操作要點 4—3—質證舉證法的操作要點 4—3—問題清算法的操作要點 4—3—問題查尋統(tǒng)計法的操作要點 4—3—績效考核激勵規(guī)范化的操作程序 ? 為什么要考核？ ? 由誰考核？ ? 考核什么？ ? 什么時候考核？ ? 如何考核？ 五個問題 為什么要考核？ 希望他人對自己工作有一個公正 、 公平 、 客觀 、 準確 、 全面的考核評價 。 從而構成 “ 人無我有 ” 結構 ， 以獲得自我價值實現(xiàn)這種高尚需要的滿足 。 老板 由誰考核？ 個人利益、私人情感、獨有偏好。 考核是為了提升企業(yè)的經濟效益 ， 不能為了考核而考核 。 最佳的選擇 考核什么？ 德 能 勤 績 能力、態(tài)度、業(yè)績 業(yè)績 什么時候考核？ 圖 4— 19 績效考核頻率優(yōu)選曲線：成本 — 效益分析曲 考核方法的選擇 如何考核？ 是保證績效考核質量最關鍵的一個環(huán)節(jié)。 教科書所介紹的方法的共同的特點 如何才能突破上司主管的主觀偏見局限？ 簡單地對下屬員工的績效進行評價。 4—績效考核激勵規(guī)范化的方法 4—3—績效考核的五大常規(guī)問題 4—3—績效考核具有激勵作用的前提 :“十字標準” 4—3—教科書方法的局限 :主觀評價的陷阱 4—3—目標化管理法的操作要點 4—3—用戶評價法的操作要點 4—3—質證舉證法的操作要點 4—3—問題清算法的操作要點 4—3—問題查尋統(tǒng)計法的操作要點 4—3—績效考核激勵規(guī)范化的操作程序 目標的確立不是由上而下通過層層討價談判分解來完成 ， 而通過建立目標選擇激勵制度 ， 由這種激勵制度促使下屬員工自主地選擇確立充分高的目標 。 而在績效考核的結果上 ， 上司主管的主觀偏見已經不再能隨意發(fā)揮作用 。 其具體辦法是通過一定的激勵措施 ， 讓下屬員工自己選擇確定工作目標要求 ， 并且使之只能選擇充分高 ， 而又需要通過最大努力才能實現(xiàn)的目標 。 在目標化管理法中 ， 下屬員工的工作目標 ， 不是由上司主管通過討價還價談判確定的 ， 而主要是下屬員工自己選擇設定的 。 怎樣確立一個好目標？ 某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產某一型號的鋼材 ， 原成本和費用為 4200元 /噸 。 若對達成目標給予 10倍的權重 ， 對超目標只給予 1倍的權重 ， 二人的績效考核得分就會發(fā)生很大的差距 ， 則有： 甲分廠廠長的績效得分為： 10 10=100分； 乙分廠廠長的績效得分為： 8 10+2 1=82分。 對工作目標進行分類：核心目標； 指標目標；責任目標；項目目標。 非常規(guī)性的臨時性工作任務。 具體的有量綱的數量指標。 指標目標 培訓費 (主要是外出學習培訓 ) 人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費 )每月 元 辦公費用 (其中 :電話費 1萬元 ,旅差費 )每月 設備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 萬元 責任目標 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 培訓開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質合格率 100% 績考服務 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考不公投訴率 %以下 薪資管理 保證以盡可能低的人工費用做出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 3% 勞資關系融和 減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數相比）低于 10% 項目 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價 ? 績效絕對成績的計算； ? 相對特征得分的計算。 例：全勝集團人力資源部丁經理的 4月份的目標達標情況及各項工作目標的權重如下表 4—6。 T0—— 為員工個人自定核心目標 。 它可用以反映員工的主觀動機和自我認定的能力對他工作績效的影響 。 達標為 1， 未達標為 0。計算指標同 T0，它可用以反映員工個人的實際努力情況。我們讓單位、部門主管的目標體系直接等同于單位、部門的目標體系，由它可以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力情況。一般分為五檔記分：達標記為 1；未達標，但高于 90%，記為 ；未達標，但高于 80%，記為 ；未達標，高于 70%，記為 ；未達標，其值低于 70%，記為 0。它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。它表現(xiàn)在自己所設定的目標 T0上。 ? 其三，直接上司核心目標的最后實現(xiàn)情況Tbf。 表４－１８丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分數 目標要素 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達標記為1 未達標但高于 90%記為 未達標但高于 80%記為 未達標高于 70%記為 達成值低于 70%為記 0 T０ Tf Tｂ f Zi ∑Ｒ iZi 核心目標 職能費用降低率 10 10 8 指標目標 培訓費 8 2 1 1 人頭費用 7