【正文】 萬臺來規(guī)劃表：策略之評估 表：策略之評估 策略項目 成功因素 本身條件 外在環(huán)境是否配合 決策方向1.產(chǎn) 能之?dāng)U充? 有足 夠 的資金? 價格低的土地? 工資低之足 夠的勞工? 資金沒有問題? 相關(guān)資源可以配合? 可以找到合適的工業(yè)區(qū) ，但土地價格較高? 勞力短缺且工資高? 大陸之管理人才較不好找? 第一考慮在大陸設(shè)廠? 可考慮在南部工業(yè)區(qū)設(shè)廠2.新 產(chǎn) 品之 研 發(fā)? 有足 夠 之 研 發(fā)能力? 市場需求與變動之掌握? 新技術(shù)之取得? 有深厚的 研 發(fā)基礎(chǔ)? ODM 之大客戶關(guān)係良好? 市場變化大? 研 發(fā)人才不易找? 技術(shù)取得並不會太困難? 通訊 產(chǎn) 品的大力投入開發(fā)? 增聘 研 發(fā)人員? 跟 A 公司合作 ，引進其新技術(shù)表：策略之評價 評估 評估項目 項目 本身能力外部資源配合 資金之投入帶來之效益競爭力提升 權(quán)重策略項目2 1 1 2 1總得分排名1. 在歐美擴大行銷據(jù)點○ ○ ◎ ◎ ○ 27 42. 在歐美購併公司以擴大市場△ △ ○ ◎ ◎ 21 63. 在大陸或東南亞設(shè)廠◎ ○ ○ ◎ ◎ 31 24. 積極爭取大客戶 ODM 的大訂單◎ ○ ◎ ◎ ◎ 3 3 15. 往通訊網(wǎng)路系統(tǒng)方向發(fā)展○ △ ○ ◎ ◎ 25 56. 在大陸設(shè)立研發(fā)部門 ，提升研發(fā)實力◎ ○ ◎ ○ ◎ 29 37. 加強自有品質(zhì)在大陸 、東南亞及臺灣行銷○ △ ○ ○ ○ 19 7註：?（ 5分），?（ 3分），△（ 1分） 新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析 ? 市場潛力 ◇ 目前之市場狀況 ◇ 產(chǎn)品分析 ◇ 未來之產(chǎn)品發(fā)展 ◇ 未來之市場潛力 ? 技術(shù)能力 ◇ 本身之研發(fā)能力之分析 ◇ 技術(shù)之取得來源及其時程 ◇ 技術(shù)引進方式及其投資 ◇ 研發(fā)人力及人才之考量 ◇ 技術(shù)能力是否能獨立 ◇ 外界資源之支援狀況 競爭能力 ◇ 本身之產(chǎn)品開發(fā)能力與速度 ◇ 競爭對手之競爭能力分析 ◇ 本身之競爭能力分析 投資金額 ◇ 技術(shù)引進之投資 ◇ 設(shè)備及工具之購置 ◇ 人才培育之費用 ◇ 研發(fā)之成本 ◇ 生產(chǎn)設(shè)備之投資 獲利能力 ◇ 生產(chǎn)成本分析 ◇ 市場價格預(yù)測 ◇ 競爭對手之比較 ◇ 管銷費用之分析 評估項產(chǎn)目品項目市場潛力技術(shù)能力競爭能力投資金額獲利能力研發(fā)時限決策建議產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 E新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析表 策略的選定 ? 經(jīng)過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的對策。 Mission外部環(huán)境（)中長期目標(biāo)公司政策圖：影響中長期目標(biāo)與策略方向的因素 中鋼事業(yè)發(fā)展策略示意圖 製程關(guān)聯(lián)多角化橫向擴張國際化 技術(shù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)核心事業(yè)全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ Computer Associate） 華裔總裁王嘉康，該公司的策略： ? 第一是「研發(fā)」投注大量經(jīng)費開發(fā)產(chǎn)品，使企業(yè)常保競爭動力 ? 第二式「併購」，收購有相當(dāng)不錯的軟體產(chǎn)品但經(jīng)營不善的公司 ? 第三是「整合」，將既有產(chǎn)品和自外取得之產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合，提供完整功能的結(jié)合 多角化經(jīng)營的省思 ? 瑞圓纖維於民國 87年 9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯(lián)集團的多角化經(jīng)營引起企業(yè)界的省思 ? 擎碧建設(shè)轉(zhuǎn)投資的擎泰、擎陽高科技公司於 87年 10月初出現(xiàn) 270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產(chǎn)業(yè) ? 可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉 ? 大都會人壽買下二十一世紀(jì)不動產(chǎn)，同年又轉(zhuǎn)售出去 ? 克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉 ＊這些例子說明了企業(yè)多角化經(jīng)營不一定能夠分散風(fēng)險，甚至?xí)黾语L(fēng)險 凝聚焦點 ? 美國企業(yè)界擅長於購併，汲汲於採取多角化經(jīng)營的方式來提升公司的市場價值與分散風(fēng)險 ? 但行銷大師艾爾 .賴茲卻說：「企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)雷射，凝聚焦點。 ? 競爭能力 策略的選擇業(yè)要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響 ? 過去策略實施的狀況 過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應(yīng)避免這些問題或障礙的發(fā)生。 ? 資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。 ? 過去在目標(biāo)設(shè)定上之問題點 如何設(shè)定具有挑戰(zhàn)性且又合理的目標(biāo)，著實不易，因而，過去在目標(biāo)設(shè)定上所出現(xiàn)之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。 ? 高階主管的企圖心 高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標(biāo)。 ? 本身的能力 這是最根本，所以目標(biāo)的設(shè)定一定要衡量本身的能力，但如果要設(shè)定高難度的目標(biāo)，則也要採取提升本身能力的策略。 公司策略事業(yè)策略（各事業(yè)群、事業(yè)部）功能策略（行銷、研發(fā)、品管...）運作策略（工廠、行銷據(jù)點、配銷中心、行政單位）圖：不同策略類型之間的關(guān)係 策略之類別 ? 產(chǎn)能規(guī)模的改變 ? 產(chǎn)能之?dāng)U充 ? 產(chǎn)能之收縮 ? 產(chǎn)能之生產(chǎn)方式 ? 公司之購併 ? 產(chǎn)品線的廣度之改變 ? 產(chǎn)品線的完整性 ? 產(chǎn)品類別的精簡 ? 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟 ? 產(chǎn)品的創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品的改良 ? 產(chǎn)品的升級 ? 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進 ? 產(chǎn)品的獨特性 ? 市場的擴大 ? 點的增加 ? 新市場的開拓 ? 公司的購併 ? 擴大市場規(guī)模的方式 ? 新技術(shù)的演進 ? 技術(shù)合作的方式 ? 公司的購併 ? 技術(shù)的購買 ? 自我研發(fā)之投入 ? 垂直整合之程度 ? 上下整合之幅度 ? 上下游廠商之合作 ? 公司的購併 ? 多角化之程度 ? 產(chǎn)品模面的擴充 ? 另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入 ? 公司的購併 ? 原料之取得 ? 地區(qū)性的分工 ? 分工方式與地點的選擇 ? 公司的購併 ? 策略伙伴的尋找 ? 體質(zhì)的改善與強化 ? 品質(zhì)的提升及其方式 ? 庫存的降低及其方式 ? 成本的降低及其方式 ? 生產(chǎn)週期的縮短及其方式 ? 組織調(diào)整與改造 ? 組織扁平化與人力精簡 ? 流程改造 ? 組織調(diào)整與改造 ? 制度的建立與推動 ? TQM之導(dǎo)入與推行 ? ERP之導(dǎo)入與推行 ? 目標(biāo)管理或方針管理 ? TPM之導(dǎo)入與推行 ? 轉(zhuǎn)投資之策略 ? 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 ? 協(xié)力廠商之投資 ? 持股比例與經(jīng)營參與 ? 新公司設(shè)立之參與 內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析公司之使命與願景 公司的政策、員工的共識長、中、短期目標(biāo)之設(shè)定策略之評估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對目標(biāo)影響度之分析 公司資源規(guī)劃執(zhí)行計畫之?dāng)M訂目標(biāo)之修訂策略方案之推動企業(yè)標(biāo)竿與超越的對象公司之資源運用狀況之分析老闆、高階主管的企圖心圖：策略規(guī)劃之架構(gòu)圖 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢外部環(huán)境與機會內(nèi)部環(huán)境與劣勢外部環(huán)境與威脅Benchmarketing與學(xué)習(xí)或超越的