【正文】 外部環(huán)境變化 ? XX集團銷售增長放緩的真正原因？ ? 多品牌戰(zhàn)略能否支持 XX集團的發(fā)展？ C h a t t e r t o n Strategy Consultants 19 在上述分析的基礎(chǔ)上確定 XX集團應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略 多品牌策略 家族品牌策略 單一品牌策略 母公司 子公司 子公司 目標 利用不同子公司來擴張不同市場 差異化品牌針對不同目標市場，而強大公司品牌則起到較強的支持效果 樹立一個強勢而統(tǒng)一的公司品牌形象 舉例 VW BMW PIAGGO 描述 一個母公司品牌，多個子公司品牌 公司品牌為核心，多業(yè)務(wù)品牌為支持 公司品牌為核心 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 公司品牌 品牌 品牌 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 公司品牌 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 品牌策略的三種模式 移動運營商基本采用的品牌策略 C h a t t e r t o n Strategy Consultants 20 XXX建議分三步實現(xiàn) XX集團對本次項目設(shè)定的目標，預(yù)計 4個半月完成 項目進程 [概述 ] 了解并確認多品牌戰(zhàn)略機會 多品牌戰(zhàn)略模式選擇 組織機構(gòu)調(diào)整方案 實施步驟 1 2 3 4 階段 內(nèi)容 結(jié)果 時間 內(nèi)部 外部 8 周 8 周 3周 ? XX集團摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀分析 渠道管理 產(chǎn)品組合 定價策略 產(chǎn)品定位 營銷組織 ? 基本比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的品牌策略以及國內(nèi)主要競爭對手的品牌策略 ? 國內(nèi)市場分析 消費者需求趨勢變化 產(chǎn)業(yè)政策變化 產(chǎn)業(yè)集中度以及競爭對手策略分析 分銷渠道變化 ? 主要出口市場分析 當?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策的變化 生產(chǎn)能力評估 ? 需求以及分銷渠道變化趨勢 ? XX集團增長放緩原因分析報告 ? 多品牌策略在中國摩托車行業(yè)的可行性評估報告 ? XX集團是否應(yīng)采用多品牌策略 ? XX現(xiàn)有品牌市場定位以及發(fā)展情景分析 ? 分析不同多品牌模式的核心成功因素 對 XX的吸引力 情景的可能性和可行性 資源需求 ? 評估并選擇多品牌模型 , 基于 市場需求 增長潛力 XX的資源能力 與現(xiàn)有品牌的適應(yīng)性 ? 最有效的多品牌策略 ? 品牌策略行動計劃草案 ? 現(xiàn)有組織機構(gòu)評估 控制模式 效率 ? 總部組織機構(gòu)調(diào)整方案 控制模式 總體組織架構(gòu) 流程優(yōu)化 ? 行動計劃草案 里程碑 時間表 ?XX集團總部組織調(diào)整方案 ?商業(yè)計劃 ?行動草案 ?詳細的實施計劃 ?測試 ?推廣計劃 ? 制定詳細的實施計劃 時間表 衡量標準 責(zé)任 預(yù)算 ? 建立實施隊伍 ? 確定測試對象并找到正確的實施 按區(qū)域 按產(chǎn)品 按服務(wù) ? 構(gòu)架推廣計劃以實施新的品牌戰(zhàn)略 1a 1b C h a t t e r t o n Strategy Consultants 21 分析目標 分析問題 分析工具和方法 ? 現(xiàn)有 XX摩托車產(chǎn)品是否符合市場的需要？未來的市場變化趨勢 ? XX集團的產(chǎn)品定位、競爭優(yōu)勢以及未來市場份額變化 ? 現(xiàn)有消費者情況分析 ? 對購買者的問卷調(diào)查分析 ? 建立消費者消費分析模型 ? 競爭對手產(chǎn)品比較分析 ? 對不同消費者進行的分析和比較 產(chǎn)品策略 ? 實際購買者和目標消費者的差異 ? 實際消費者的需求和特點 ? 這部分消費者情況比較 ? 實際消費者的市場潛力 ? 主要產(chǎn)品的主要競爭優(yōu)勢和劣勢 ? 主要產(chǎn)品是否真正符合目標客戶需求 階段 1a的主要任務(wù)是對 XX集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因 (1) 階段細節(jié) : 了解并確認 內(nèi)部 增長驅(qū)動因素 —— 1aC h a t t e r t o n Strategy Consultants 22 分析目標 分析問題 分析工具和方法 渠道策略 階段 1a的主要任務(wù)是對 XX集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因 (2) 階段細節(jié) : 了解并確認 內(nèi)部 增長驅(qū)動因素 —— 1a?渠道模型是否合理？ ?渠道分布是否合理？ ?渠道中物流是否順暢？ ? XX集團的渠道模式以及關(guān)鍵分銷渠道 ? 市場當中的主要渠道 ? 未來渠道走向和發(fā)展 ? 渠道成本是否過高，或可以升高 ? 對渠道提供的支持是否充分 ? 對渠道客戶的激勵政策是否設(shè)計合理有效 ? RACE ? XX集團的渠道流量分析 ? 國外模型借鑒，渠道特點分析 ? 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，渠道成本分析 ? 同比競爭對手的渠道支持和國外的做法 ? 同比競爭對手的渠道政策，走訪渠道客戶 C h a t t e r t o n Strategy Consultants 23 就未來的發(fā)展趨勢而言，日趨提高的銷售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)劃和管理自己的銷售渠道 企業(yè)在營銷渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 銷售的復(fù) 雜程度 時間 來自零售渠道的 要求日益提高 應(yīng)用新銷售渠道 的發(fā)展空間有限 渠道沖突的風(fēng)險加劇 不同產(chǎn)品分銷的渠道集中化程度 的提高 零售業(yè)討價還價 能力提高 分銷渠道進一步多元化，傳統(tǒng)渠道銷售能力減弱 多銷售渠道成為許 多行業(yè)必然的選擇 消費者購買行為的變化 對高盈利能力的戰(zhàn)略性渠道的選擇與優(yōu)化 符合各類渠道特定需求的合理的渠道方案 對不同渠道的協(xié)調(diào)與管理 根據(jù)銷售渠道特點來設(shè)計/調(diào)整銷售組織 1 2 3 4 C h a t t e r t o n Strategy Consultants 24 在汽車以及摩托車銷售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷渠道將面臨來自新興業(yè)態(tài)的強有力的挑戰(zhàn) 資料來源：中國汽車市場年鑒， ISI， XXX分析 進口汽車分銷渠道 新型銷售渠道 進口汽車批發(fā)商（國有大型專業(yè)外貿(mào)公司） 客戶 綜合代理商 ? 代理多家制造商的產(chǎn)品 ? 只負責(zé)銷售，不負責(zé)售后服務(wù) 獨立經(jīng)銷商 ?主要通過買斷式經(jīng)營 ?對制造商的依賴性很弱 ?不負責(zé)售后服務(wù) 專業(yè)代理商 ?只銷售一家公司的汽車 ?進貨通路、銷售區(qū)域、代理傭金與制造廠通過合同約定 ?不負責(zé)售后服務(wù) 4S專營店 ?只銷售一家公司的產(chǎn)品 ?受制造商嚴格控制 ?提供銷售 /配件 /維修 /信息咨詢服務(wù) 4S專營店模式正在迅速成為進口汽車零售的主流渠道 ? 最近的調(diào)查顯示客戶越來越傾向于通過 4S專營店購買進口車 ? 國外主要的汽車制造商正在加速建立其在中國地區(qū)的 4S專營店銷售網(wǎng)絡(luò) ? 國內(nèi)傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商正在快速向 4S專營店模式轉(zhuǎn)型 市場份額 : 合計 28% 72% ? ? ? ? 案 例 C h a t t e r t o n Strategy Consultants 25 未來的趨勢將會是根據(jù)不同類型渠道的顧客特征和渠道特點，通過供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的密切合作來從總體上降低成本，提高效率 整合的方法：“雙贏” 傳統(tǒng)的方法：“零和” 第三物流 / 運輸商 供應(yīng)商 分銷商 /零售商 供應(yīng)鏈 成本 供應(yīng)鏈 成本 第三物流 / 運輸商 供應(yīng)商 分銷商 /零售商 ? 溝通 ? 聯(lián)合計劃 ? 合作 ? 聯(lián)合庫存 C h a t t e r t o n Strategy Consultants 26 XXX專有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（ SCM)的工作流程分為渠道分類、渠道篩選、基準比較、渠道評價和方案制定五個步驟 戰(zhàn)略性渠道組合管理 ? 揭示最重要的銷售渠道的特征 ? 揭示在各類渠道中最為重要的企業(yè) ? 分析競爭對手的渠道結(jié)構(gòu) 渠道分類 篩選過程 基準比較 渠道評價 方案制定 ~ 100 ?渠道１ ?渠道２ ?渠道３ ?渠道４ ?其它 短名單 ? 減少復(fù)雜性 – 排除性標準 – 成本估計 – 對所在行業(yè)的適應(yīng)性 – 增長潛力 ? 基準比較 – 渠道發(fā)展趨勢 – 成功要素 ? 確定最為合適的渠