在責(zé)任成本管理會上的講話-展示頁
2024-09-25 09:57本頁面
【正文】 ，認(rèn)真落實雙預(yù)控的要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，反復(fù)比選，優(yōu)化技術(shù)施工方案， 做到謀定而 后動， 是加強(qiáng)項目管理， 推行責(zé)任成本管 理的基本要求。 19 局溫福線霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行導(dǎo)坑為斜井，完成產(chǎn)值 億元，上交 8915 萬元，毛利率 %，為溫福線之最。方案優(yōu)化是戰(zhàn)略性的最大的節(jié)約， 方案失誤是最大的浪費(fèi)。 事實證明這是一條死路而不是活路。 依靠中介 ， 一 是自廢武功，失去了自身的經(jīng)營能力； 二是你無法 監(jiān)管 ，無力監(jiān)管；三是把效益留給了別人，風(fēng)險留給了自己 ，得不償失； 四是你并沒有攀龍附鳳，只是當(dāng)一塊踏板 ， 是傻瓜經(jīng)營，無 法承擔(dān)政治 、 經(jīng)濟(jì)雙 風(fēng)險 。對明顯虧損或力 所不及 的項目要十分慎重。我的 體會，在推廣責(zé)任成本管理的過程中，必須遵循以下原 則： 效益優(yōu)先，結(jié)構(gòu)合理，質(zhì)量重于數(shù)量的經(jīng)營原則 。 責(zé)任成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一條貫穿經(jīng)營和 施工全 過程的創(chuàng)造價值的鏈條。 在同質(zhì)性企業(yè)競爭中尤其如此。 一、 關(guān)于責(zé)任成本管理 管理的使命，首先而且 最為重要的就是價值創(chuàng)造。 我回國后有些問題來不及梳理。 1 在責(zé)任成本管理會上的講話 金普慶 （ 2020 年 11月 18日） 昨天，李董事長對 應(yīng)對金融危機(jī)和加強(qiáng) 責(zé)任成本管理作了重要講話；莊總通過上市資產(chǎn)評估和財務(wù)審計以及近期對多個單位和項目調(diào)研，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況有全面了解和深刻認(rèn)知，他的講話是這次會議的主報告；各單位介紹的經(jīng)驗非常寶貴，很有借鑒作用。我們要學(xué)習(xí)貫徹他們的講話精神和先進(jìn)單位的經(jīng)驗。借此機(jī)會講兩個方面的意見。 在企業(yè)的各種經(jīng)營中，只有成本領(lǐng)先于競爭對手，才是生 存、發(fā)展和壯大自己的關(guān)鍵。 贏利能力是反映企業(yè)生命力最為關(guān)鍵、最直接的指標(biāo)，衡量企業(yè)贏利能力最終的杠桿是投入產(chǎn)出比 ， 投入產(chǎn)出之差 即 營業(yè)利潤 又是其中的一個核心的指標(biāo)，這個指標(biāo)既反映了企業(yè) 面向外部市場與客戶的經(jīng)營能力，又反映了企業(yè) 內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的組織管理能力，內(nèi)與外靜態(tài)意義上的有機(jī)匹配 ， 及在動態(tài)意義的順暢轉(zhuǎn)化 ，最終決定了企業(yè)的生存能力與生命質(zhì)量。我們只有在這個 鏈條中每一 個創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié) 上 下功夫，才能真正收到 成效。 經(jīng)營 2 是企業(yè)管理的先導(dǎo)，是推行責(zé)任成本的起點，在經(jīng)營活動中， 對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的項目 、 與企業(yè)施工能 力相適應(yīng) 的項目，投資落實保本微利的項目， 造價合理的項目 應(yīng)全力承攬。承攬任務(wù)必須通過管理者的人品、 判斷 力、企業(yè)的信譽(yù)，直面市場去爭取，而不能依靠中介承攬任務(wù)。 鐵 9 局、 21 局靠中介承攬的福廈項目 ， 均 出現(xiàn)巨額 虧損 ； 25 局因為這個 問題 幾乎 傾家蕩產(chǎn) 。 優(yōu)化技術(shù)方案，防止技術(shù)方案失誤，落實雙預(yù)控的原則。如 大理麗江鐵路松樹園隧道，全長 5267 米，單線，要求采用有軌運(yùn)輸方案，但有一個單位采用了無軌運(yùn)輸方案，結(jié)果每米成洞成本，僅出碴、二襯、通風(fēng)三項就相差 1557 元，采用有軌運(yùn)輸?shù)拿蕿?%，采用 無軌運(yùn)輸?shù)?%，相差 個百分點 ，而且無軌運(yùn)輸采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，投入遠(yuǎn)大于有軌。無數(shù)事實證明，技術(shù)方案科學(xué)合理，則投入有效，進(jìn)度快，質(zhì)量好，成本 低，而技術(shù)方案失誤，則投入無效，進(jìn)度滯后，收益銳減，甚至成為花錢的黑洞。盲人騎瞎馬，夜 半臨深池，非死即傷，后果不堪設(shè)想 。 企業(yè)的資源是有限的，如何科學(xué)整合，最大限 度地 發(fā)揮效能，是大有學(xué)問的。比如任人不負(fù) 專 責(zé) ，出了問題不知道打誰的板子；生產(chǎn)要素 分散零碎配臵，沒有按專業(yè)化、高效性、同類項合并的原則進(jìn)行 編 排整合；責(zé)任鏈不是下重上輕，而是上重下輕，無謂地 增加自己的工作量；解決問題沒有貫徹打殲滅戰(zhàn)的原則，反反復(fù)復(fù)，來來往往，依然故我； 協(xié)調(diào)力度不夠，視野受限，這邊 吃緊，那邊閑臵，東邊的人手不夠，西邊的人閑著沒事干，企業(yè)的整體施工能力大打折扣，問題此起彼伏 。當(dāng)前，技術(shù)人員和管理人員嚴(yán)重不 足是一個問題，但資源整合不合理，加劇了這個矛盾。我舉兩個例子就很能說明問題，如某局水柏鐵路項目 公里，橋隧相連，投標(biāo)降價 %，投入的管理人員 6 名，技術(shù)人員 6名，測試人員 8 名， 外包隊自帶設(shè)備， 自身 設(shè)備投入為零 ，施工一年 半 ，完成產(chǎn)值 7000 萬元，毛利率 15%以上，該局崇遵公路隧道 4902 米，投標(biāo)降價 37%，投入管
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