【正文】 帶領(lǐng)各分包商，完成了項(xiàng) 目的各項(xiàng)目標(biāo)，增強(qiáng)了項(xiàng)目的管理能力，減輕了業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的投入，也 做出了相當(dāng)大貢獻(xiàn)。施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、 采辦等單位直接面對(duì)業(yè)主，管理數(shù)量眾多的合同，業(yè)主承受著相當(dāng)大的管理難度。業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中要面對(duì)眾多單位， 合同數(shù)量大，施工方案變更多，項(xiàng)目管理難度相當(dāng)大。項(xiàng) 目的倉(cāng)促上馬造成在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的不確定事項(xiàng)比較多，這樣直接導(dǎo)致設(shè)計(jì)變 更增多，加大施工承包商索賠及項(xiàng)目管理難度。由于合同總價(jià)款的不確定性，不能準(zhǔn)確實(shí)施投資控制； 需要控制多項(xiàng)招標(biāo)合同價(jià)款，投資控制難度增大；項(xiàng)目實(shí)施工程中設(shè)計(jì)變更增多， 增加不可預(yù)見投資。由于一個(gè)項(xiàng)目大大小小的合同數(shù)量成千上萬(wàn)，這 些合同的擬定、合同內(nèi)容的審核、合同的會(huì)簽耗費(fèi)大量的時(shí)間、精力，法律風(fēng)險(xiǎn) 很大。參建項(xiàng)目承包商的人力資 源短缺，不能充分體現(xiàn)固有的項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，尤其是人才優(yōu)勢(shì)在項(xiàng)目管理中的巨 大作用不能充分有效的體現(xiàn)。 、細(xì)致、有效的實(shí)施管理，對(duì) 重大項(xiàng)目還需要設(shè)立若干個(gè)前線指揮分部，這樣導(dǎo) 致業(yè)主管理機(jī)構(gòu)龐大，項(xiàng)目人 員眾多，管理費(fèi)用劇增。 我國(guó)的長(zhǎng)輸管道建設(shè)在一段時(shí)期內(nèi)主要采用的是平行發(fā)包模式，我們當(dāng)然要 看到這種模式起到巨大的積極作用，但也要正視他存在的缺點(diǎn)。這些項(xiàng)目在運(yùn)行投產(chǎn)后創(chuàng)造了巨大 的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。 目前我國(guó)石油天然氣管道工程項(xiàng)目經(jīng)常采用的項(xiàng)目管理模式主要有平行發(fā) 包模式和 EP C 總承包模式，下一節(jié)我就這兩種項(xiàng)目管理模式在國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀及存 在的問題進(jìn)行闡述。中石油以“打造樣板 E PC 、和諧 EP C ”為目標(biāo)，將 EP C 項(xiàng)目管理模式在蘭州 鄭州 長(zhǎng)沙成品油管道工程進(jìn)行了全面的推廣和應(yīng)用。 E PC 總承包模式 西部原油成品油管道建設(shè)項(xiàng)目于 20 04 年開工，該工程是國(guó)內(nèi)管道工程首次 應(yīng)用了較為完整的 E PC 總承包模式，并且作為 E PC 總承包模式在中石油系統(tǒng)內(nèi) 管道工程實(shí)施的試點(diǎn)項(xiàng)目之一。先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念的引進(jìn)，平行發(fā)包方式的采用與第三方監(jiān)理 制的引入，對(duì)實(shí)際工程管理中的影響非常明顯。西氣東輸天然氣管道、澀寧蘭天然氣管道、 忠武輸氣管道 、蘭成渝成品油管道和陜京二線等工程作為由中國(guó)石油天然氣集團(tuán) 公司投資建設(shè)的大型長(zhǎng)輸管道建設(shè)項(xiàng)目，在這些工程中實(shí)行了平行發(fā)包模式，由 業(yè)主統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)和管理，以每個(gè)標(biāo)段為一個(gè)合同包。我國(guó)的工程項(xiàng)目建設(shè)的管理體制 經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，進(jìn)步非常顯著。這種方式最大的不足之處，由于參建人員的變化，從前的項(xiàng)目管 理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得不到有效和系統(tǒng)地傳承和發(fā)揚(yáng)，新的工程 項(xiàng)目建設(shè)要進(jìn)行新的經(jīng)驗(yàn) 探索和管理磨合。會(huì)戰(zhàn)初期，組 建臨時(shí)會(huì)戰(zhàn)指揮部，從全國(guó)各地及各個(gè)領(lǐng)域調(diào)集人力，以人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行集中建設(shè)， 工程竣工后，所有組建的臨時(shí)機(jī)構(gòu)解散。管道項(xiàng)目建設(shè)及管理水平都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步， 管道工程項(xiàng)目管理 模式主要經(jīng)歷了以下 3個(gè)階段，即會(huì)戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和 EP C 總承包模式。中石油天然氣管道工程項(xiàng)目管理模式 第 3章中石油天然氣管道工程項(xiàng)目管理模式分析 從 19 70 年 8月 3日，大慶至撫順輸油管道作為我國(guó)建設(shè)的第一條長(zhǎng)距離輸 油管道，截至目前，我國(guó)的石油天然氣管道干線累計(jì)已建成 6萬(wàn)多公里，橫亙東 西，貫通大江南北的長(zhǎng)距離輸油氣管道網(wǎng)縱橫交錯(cuò)。管道運(yùn)輸在經(jīng)過(guò) 40 年的發(fā) 展后，已經(jīng)成為運(yùn)輸業(yè)中舉足輕重的一支力量，與公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn) 輸、水路運(yùn)輸并稱為五大運(yùn)輸行業(yè)。 20 世紀(jì) 90 年代以前，由于國(guó)內(nèi)環(huán)境處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，加之當(dāng)時(shí)的國(guó)際 環(huán)境，國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)普遍采用集中會(huì)戰(zhàn)、突擊建設(shè)的管理模式。新項(xiàng)目的建設(shè)仍然采用這種形式組織實(shí) 施，周而復(fù)始。 隨著國(guó)內(nèi)改革開放的全面系統(tǒng)的深化，在 20 世紀(jì) 90 年代以后，國(guó)際通行的 先進(jìn)管理理念和技術(shù)逐漸引入了工程建設(shè)領(lǐng)域。從最初的行政手段干預(yù)，到現(xiàn)在的市場(chǎng)平 等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工程項(xiàng)目管理模式也從最初的大會(huì)戰(zhàn)模式發(fā)展為平行發(fā)包模式，建 設(shè)過(guò)程中委托獨(dú)立的第三方工程監(jiān)理，工程項(xiàng)目的建設(shè)管理之中引入了工程項(xiàng)目 咨詢公司，進(jìn)入了全新的發(fā)展時(shí)期。工程實(shí)施工程中采用的項(xiàng) 目管理模式包含了先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，這是管道工程建設(shè)史上的巨大進(jìn) 步，即便采用的項(xiàng)目管理方法與手段還很不足，與國(guó)際管理模式的通行做法還有 相當(dāng)大的差距。一是國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目強(qiáng)化了“以人 為本，環(huán)境保護(hù)”的 意識(shí)， HS E 管理有了本質(zhì)的變化，縮小了和國(guó)外工程項(xiàng)目 在 HS E管理方面的差距，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)管道工程建設(shè) H SE 規(guī)范化管理；二是由于各 參建方加強(qiáng)了合同管理，注重了現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)資料的搜集、簽證等工作，增強(qiáng)了工程 甲乙雙方的索賠與反索賠意識(shí)。 20 06 年， P MT +P MC +E PC 管理模式在蘭銀輸氣 管道工程中的正式實(shí)施，標(biāo)志著中國(guó)石油天然氣管道工程領(lǐng)域的項(xiàng)目管理發(fā)展邁 入了一個(gè)全新的階段。在 相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期 EP C管理模式將是國(guó)內(nèi)石油天然氣管道工程項(xiàng)目建設(shè)的主流管理 模式，采用“ PM T +PM C +EP C ”的 EP C 管理模式將會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)中石油 長(zhǎng)距離輸油氣管道工程中廣泛采用，這種項(xiàng)目管理模式最顯著的特點(diǎn)是“ EP C ” 最大化，“ P MT ”最小化。 我國(guó)還有相當(dāng)一部分長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目采用了平行發(fā)包模式，如西氣東輸工 程、陜京二線輸氣管道、忠武輸氣管道等等。在比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，平行發(fā)包模式作為我國(guó)的長(zhǎng)輸管 道 工程建設(shè)的主要管理模式，不但為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，而且管理 模式自身也得到了不斷完善。主要有以下幾點(diǎn)： 、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、采辦等單位直接面對(duì)業(yè)主，由于業(yè)務(wù)相當(dāng)繁雜，造成 業(yè)主管理工作難度很大。 完整的管理團(tuán)隊(duì)，如果若干個(gè)項(xiàng)目同時(shí)啟動(dòng)，那就需要若干優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才組 建多個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，勢(shì)必造成人力資源的極大浪費(fèi)。 。 。 ，普遍存在達(dá)不到開工條件勉強(qiáng)開工的現(xiàn)象。業(yè)主 (西氣東輸管道公司 )為了對(duì) 項(xiàng)目進(jìn)行合理有效的管理，設(shè)立了豫皖、甘陜、蘇浙滬、新疆等四個(gè)管理處，業(yè) 主從各參建單位抽調(diào)了眾多的優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才參加管理，各個(gè)管 理處均配備一 整套項(xiàng)目管理人員，管理費(fèi)用支出巨大。 例如西氣東輸工程業(yè)主 (西氣東輸管道公司 )為了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理有效的管 理，將總長(zhǎng) 40 0 0公里的項(xiàng)目分為 2 7個(gè)標(biāo)段，并設(shè)立了豫皖、甘陜、蘇浙滬、新 疆等四個(gè)管理處，業(yè)主從各參建單位抽調(diào)了眾多的優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才參加管理， 各個(gè)管理處均配備一整套項(xiàng)目管理人員，管理費(fèi)用支出巨大。 E PC 總承包模式現(xiàn)狀及存在的問題 EP C 總承包模式現(xiàn)狀 EP C管理模式在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)距離輸油氣管道工程項(xiàng)目的實(shí)行還處于萌芽階段，比 較有有代表性的管道工程項(xiàng)目從一開始的西部管道工程、到之后的蘭鄭長(zhǎng)成品油 管道工程以及南堡 寧河輸氣管道工程。 EP C 模式，總承包商受業(yè)主單位的委托參與項(xiàng)目前期事務(wù)，在設(shè)計(jì) 過(guò)程中就可以將采購(gòu)納入進(jìn)來(lái)，可以使施工、采辦等方合理配合，極大縮短工期。 ，統(tǒng)一管理項(xiàng)目，共同攻關(guān)重點(diǎn)、難點(diǎn)，共享項(xiàng)目管理、 技術(shù)資源，統(tǒng)一分包商生產(chǎn)力，極大的提高了工程質(zhì)量，焊接一次合格率接近 10 0 %。 PC 總承包模式在我國(guó)的實(shí)際應(yīng)用中存在各種變型，還沒有形成合理、固 定的運(yùn)作方式 ，導(dǎo)致業(yè)主方與總承包商就某些具體職責(zé)劃分很難達(dá)成共識(shí)。在某些工程項(xiàng)目中，不顧合同的約定，業(yè)主直接對(duì) 每個(gè)標(biāo)段招標(biāo)。 E PC 莫衷一是， E PC 總承包合同范