【正文】 是一個工作崗位的名稱。 6通過項目投資計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏差糾偏的措施有： 1）采取限額設計的 方法 2）調整投資控制的方法和手段 3）采用價值工程的方法 4）制定節(jié)約投資的獎勵措施 5）調整或修改設計 6）優(yōu)化施工方法等。 6 在 設計 中，投資的計劃值和實際值的比較是 工程概算與投資規(guī)劃的比較 和 工程預算與概算的比較 。 6項目目標動態(tài)控制的核心是實施過程中計劃值和實際值的 比較 ，發(fā)現(xiàn)偏差采 取 糾偏 措施。 5項目目標的動態(tài)控制工作程序：第一步，項目目標動態(tài)控制準備工作（將項目目標進行分解，已確定用于目標控制的計劃值）、第二步， 在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制（ 1）收集實際值、定期進行目標值和實際值的比較、通過比較，如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏）、第三步，如有必要，進行項目目標的調整。 計算主要工種工程的工程量 確定施工的總體部署 擬定施工方案 編制施工總進度計劃 編制資源需求量計劃 編制施工準備工作計劃。 5 深基礎、無粘結預應力混凝土、特大鋼構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程 須編制分部（分項）工程施工組織設計。 5單位工程組織設計以單位工程為對象編制。 施工組織總設計以整個建設工程項目為對象。 5明確 項目目標 確定項目管理組織模式、結構和職責、明確項目管理內容、編制項目目標計劃和資源計劃是項目管理規(guī)劃大綱的程序。 50、項目管理實施規(guī)劃由項目經(jīng)理組織編制。 4項目范圍管理規(guī)劃、項目管理目標規(guī)劃、項目管理組織規(guī)劃屬于項目管理規(guī)劃大綱的內容。 4項目管理規(guī)范應包括： 1）項目管理規(guī)劃大綱 2）項目管理實施規(guī)劃。 4物資采購模式： 1）業(yè)主方自行采購 2）與承包商約定某些物資為指導供應商 3）承包商采購。 4施工總承包管理特點：不需要等待于施工圖完成后再進行招標，有利于提前開工，縮短建設周期；分包工程符合質量控制他人控制原則。 4 施工總承包特點： 1）以施工圖設計未投標報價基礎，投標人地投標報價較有依據(jù)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；可能引發(fā)索賠。）、建設項目（工程總承包方）編制 項目設計建議書和報價文件 、 設計評審、合同洽談，包括確定合同價。 3建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，達到為項目建設增值的目的。 3設計任務的委托模式：業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位為配合設計；2）業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。 3 項目 實施的組織規(guī)劃：建立編碼體系。 3項目實施階段策劃的主要任務：（ 確定如何組織該項目的開發(fā)或建設 ）。 3項目決策階段策劃的基本內容：項目環(huán)境和條件的調查與分析、項目定義和項目目標論證（項目規(guī)模、組成、功能和標準的定義、確定項目建設的目的、宗旨和指導思想、項目總投資規(guī)劃和論證、建設周期規(guī)劃和論證。 建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施（增值）。 2項目結構圖（一個項目的組成部分，無箭線）、組織結構 圖（ 一個組織系統(tǒng)中的組成部分，工作部門， 單箭線）、合同結構圖（ 一個建設項目的參與單位， 雙箭線） 。 2項目結構的編碼依據(jù)（項目結構圖）。 2項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖方式 i 對一個項目的結果進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。 2工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。 2組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。 1組織結構模式分：職能組織結構（多個指令源、傳統(tǒng)模式）、線性組織結構（唯一指令源、軍事用）、矩陣組織結構（有兩個指令源，大型工程用）。 1（組織）是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 1設計方的管理目標包括：設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標以及項目的投資目標。 1工程總承包管理的主要內容： 1）任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項 目計劃、實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。 1 建設項目管理的發(fā)展形式： 1）傳統(tǒng)的項目管理 2）項目群管理 3）組合管理 4）變更管理。 進度目標指的是項目動用的時間，如工廠建成可以投產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)等。包括： 1）確定項目實施的組織 2）確定和落實建設地點3）確定建設任務和建設原則 4）確定和落實建設資金 5）確定建設項目的投資目標、進度目標、質量目標等。 建設工程項目的全壽命周期包括（項目的決策階段、實施階段、使用階段（運營階段））。 項目管理的核心任務是：項目的（目標控制）。 建設工程項目管理的內涵是：自項目開始到項目完成，通過（項目策劃和項目控制），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。 1 第一章建設工程項目的組織與管理 項目的實施階段分為： 1）設計前的準備階段 2）設計階段 3）施工階段4）動用前準備階段 5）保修期。 項目管理是在實施階段進行的。 項目策劃指的是目標控制前的一系列（籌劃和準備）工作。 按建設工程項目不同參與方的（工作性質和組織特征）劃分： 1）業(yè)主方的項目管理 2）設計方的項目管理 3）施工方的 項目管理 4）建設物資供貨方的項目管理 5）建設項目總承包方的項目管理（如涉及和施工任務綜合承包、涉及、采購和施工任務綜合承包（建成 EPC承包））的項目管理。 決策階段管理工作的主要任務：（確定項目的定義）。 建設項目管理涉及項目全壽命周期，工程項目管理是建設工程管理中的一 個組成部分，僅限于在項目實施期的工作。 1三控三管一協(xié)調中，（安全管理）是項目管理中的最重要任務。 1建設工程項目總承包方項目管理的目標：項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標、安全管理目標、進度目標、質量目標。進行項目范圍管理。 1施工方項目管理的目標：安全管理目標、成本目標、進度目標、質量目標。 1組織論包括：組織結構模式、組織分工、工作流程組織。 工作流程組織分為：管 理工作流程組織 （投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等） 、信息處理工作流程組織 （與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程） 、物質流程組織（施工、采購、設計流程等） 。 2組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工，組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。 2組織工具有：項目結構 圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖。 2項目結構分解參考以下原則：考慮項目進展的總體部署、考慮項目的組成、有利于項目實施任務的法寶和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構、有利于項目目標的控制、結合項目管理的組織結構等。項目結構圖和項目結構的編碼是編制其他編碼的基礎。 2管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部對各項工作任務的項目管理職能分工。 3項目決策階段策劃的主要任務是（ 定義項目開發(fā)或建設的任務和意義 ）。）、組織策劃（決策期 工作流程 、任務分工、組織結構、管理職能分工、實施期組織總體方案、項目編碼體系分析 ）、管理策劃、合同策劃、經(jīng)濟策劃（ 項目建設成本分析、項目效益分析、融資方案、編制資金需求量計劃 ）、技術策劃（ 技術方案和關鍵技術 ）。 3 項目實施階段策劃的內容中項目目標的分析和再論證內容：編制項目投資總體規(guī)劃、進度目標的分解和論證、項目功能分解等。 3在國際上業(yè)主方項目管理的方式：1）業(yè) 主方自行管理、 2）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主項目管理的任務、 3）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員能共同進行項目管理，業(yè)主方從事 i 項目干禮的人員你在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。 3建設項目工程總承包主要有以下兩種方式： 1）設計 施工總承包 2）設計采 購施工總承包（ EPC）。 建設項目工程總承包基本工作程序：業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師 編制項目建設綱要或設計綱要（ 項目定義 。 4建設項目工程總承包方的工作程序：項目啟動（任命項目經(jīng)理、組建項目部）、項目初始階段（進行項目策 2 劃、編制項目計劃、確定項目控制基準）、設計階段、采購 階段、施工階段、試運行階段、合同收尾（辦理決算手續(xù)、清理各種債權債務）、項目管理收尾（辦理項目資料歸檔、進行項目總結、對項目部人員進行考核評價、解散項目部）。建設周期會較長。對質量控制有利；分包合同由分包單位與總承包管理單位簽訂，或業(yè)主與 分包單位直接簽訂但分包人選擇和合同簽訂經(jīng)施工總承包管理單位認可；對分包單位的付款通過施工承包管理單位支付，也可由業(yè)主直接支付，但需經(jīng)過施工總承包管理單位認可；對分包單位的管理和服務，總承包管理單位既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理的協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務；分包合同價對業(yè)主是透明的；整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù)。 4建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，設計項目整個實施階段， 屬于業(yè)主方項目管理的范疇，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制。 4項目的目標分析和論證、項目管理的組織屬于項目管理規(guī)劃的內容。 4進度計劃、質量計劃、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃屬于項目管理實施規(guī)劃的內容。 5可行性研究報告、找白哦文件及有關合同文件屬于項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)。 5施工組織設計的內容： 1）工程概況 2）施工部署及施工方案 3）施工進度計劃 4）施工平面圖 5）主要技術經(jīng)濟指標。 5施工部署及其核心工程的施工方案、全廠性施工準備工作計劃、施工總進度計劃、各項資源需求量計劃都屬于施工組織總設計的內容。 施工方案的選擇 單位工程施工進度計劃 各項資源需求量計劃屬于單位工程 施工組織設計內容。 5計劃文件、設計文件、合同文件等屬于施工組織總設計的編制依據(jù)。排序 5項目目標的 動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。 60、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施： 1）組織措施（ 調整組織結構、任務風、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等 ） 2）管理措施（ 調整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理 ） 3）、經(jīng)濟措施（ 跟資金有關的 ）、 4）技術措施（ 調整設計、改進施工方法、改變施工機具） 。 6工程進度目標的逐層分解：工程總進度規(guī)劃 工程總進度計劃 項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等。 6在 施工 過程中，投資的計劃值與實際值的比較是 1） 工程合同價與工程概算 的比較 2） 工程合同價與工程預算 的比較 3） 工程款支付與工程概算 的比較 4） 工程款支付與工程預算的比較 5） 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價 的比較。 6 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 6施工企業(yè)項目經(jīng)理的權力： 1）組織項目管理班子 2）以法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同 3）指揮項目建設生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配項目的人力、資金、屋子、機械設備等生產(chǎn)因素 4）選擇施工作業(yè)隊伍 5）進行合理經(jīng)濟分配 6）企業(yè)法定 代表人授予的其他權力。三控三管一協(xié)調。 70、項目經(jīng)理的職責：組織編制項目管理實施規(guī)劃、對資源進行動態(tài)管理、建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施、進行授權范圍內的利益分配、參與工程驗收、接受審計、處理項目部解體善后工作、協(xié)助組織進項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 7項目經(jīng)理由于主觀原因或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任，政府部門追究的主要是其法律責任，企業(yè)追究的主要是其經(jīng)濟責任。 7 溝通過程的五要素：溝通主體、客體、介體、環(huán)境和溝通渠道。 7溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道 的障礙。 7項目人力資源管理全過程包括： 1）項目人力資源管理計劃 2）項目人力資源管理控制 3）項目人力資源管理考核。 7項目人力資源管理考核的內容：人力資源管理辦法、組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率、成本管理。 8風險量反映的不確定的 1） 損失程度 2）損失發(fā)生的概率 。 8建設工程項目風險類型：組織風險（ 跟組織論有關的、人員能力和經(jīng)驗 等）、經(jīng)濟與管理風險（ 合同風險、現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量、事故防