【正文】 對(duì)比,團(tuán)隊(duì)的 3 種類(lèi)型,為什么工作團(tuán)隊(duì)如此普及？,提高員工的積極性 提高生產(chǎn)率水平 增強(qiáng)員工的滿足感 對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾 改善溝通狀況 拓展工作技能 增強(qiáng)組織的靈活性,高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征,工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小 成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、解決問(wèn)題、人際關(guān)系) 角色分配多樣性 對(duì)于共同目標(biāo)的承諾 建立具體目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) 對(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與報(bào)酬體系 培養(yǎng)相互信任精神,九種團(tuán)隊(duì)角色,革新者產(chǎn)生創(chuàng)新思想 倡導(dǎo)者倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想 評(píng)價(jià)者分析決策方案 組織者提供結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)者提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底 控制者檢查具體細(xì)節(jié) 維護(hù)者處理外部沖突和矛盾 建議者尋求全面的信息 聯(lián)絡(luò)者合作與綜合,如何贏得別人對(duì)你的信任？,不可自私：同時(shí)兼顧自己與別人的利益。 地位:別人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定。 角色：指人們對(duì)在某個(gè)社會(huì)性單位中占有一個(gè)職位的人所期望的行為模式。 群體和團(tuán)隊(duì)組成分子之間的相互關(guān)系差別極大。例如：群體的接受、支持、贊譽(yù)，以及滿足學(xué)習(xí)、自主、領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等自我需要。 系統(tǒng)思考的基本模式 成長(zhǎng)上限模式、避重就輕模式、目標(biāo)侵蝕模式、 惡性競(jìng)爭(zhēng)模式、強(qiáng)者越強(qiáng)模式,藝術(shù),理性人與情緒人 經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人 管理水中的倒影,“情緒人”,情緒的特性 人的情緒為企業(yè)提供的“資產(chǎn)”和“負(fù)債” 如何控制情緒的影響,“社會(huì)人”,人是一種社會(huì)有機(jī)體?！?企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀不是口號(hào)，必須要落實(shí)到每個(gè)員工的行為中去。 揚(yáng)森文化是怎樣培育起來(lái)的？ “是管理人員以身作則。 鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨(dú)作戰(zhàn) 。,企 業(yè) 核 心 價(jià) 值 范 例,核心價(jià)值 公司 顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生, 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普, 摩托羅拉 生產(chǎn)/ 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼, 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞, WalMart,西安揚(yáng)森的企業(yè)文化,母公司的宗旨：“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會(huì)改變的核心價(jià)值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)要求或管理時(shí)潮的影響。 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國(guó)最美好的公司之一。 ? 成為歐洲主要國(guó)家，石油設(shè)備市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。,什么是使命 (目標(biāo)、信條),? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價(jià)值。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? “任何一個(gè)曾經(jīng)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，都一定體會(huì)過(guò)一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來(lái)自追求更遠(yuǎn)大 的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。它表明一種對(duì)未來(lái)的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。,企 業(yè) 文 化,共同的任務(wù) 共同的環(huán)境 共同的經(jīng)歷 共同的語(yǔ)言 共同的行為 共同的感覺(jué),共同的意義 共同的核心價(jià)值 共同的理解,企業(yè)文化的層次,顯而易見(jiàn)的組織現(xiàn)象 (口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序) 用以解釋表面現(xiàn)象 (目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué)) 無(wú)意識(shí)的信念、想法和感覺(jué) (視為理所當(dāng)然的),行為 和 表現(xiàn)形式,核心價(jià)值 和 目標(biāo),基本假定,容易改變,很難改變,愿景、使命和核心價(jià)值的作用,? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn) ? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向 ? 核心價(jià)值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào),什么是企業(yè)的愿景,? “愿景” 即愿望的景象。 顯然,在文化演進(jìn)的過(guò)程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。,構(gòu)造主義的謬誤： 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類(lèi)的各種制度都是理性自覺(jué)創(chuàng)造的。 文化作為有機(jī)體和構(gòu)造主義的危害。 對(duì)待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。因此，唯一的辦法，就是建立一個(gè)無(wú)懈可擊的制度！”,自生秩序與創(chuàng)生秩序,理解重點(diǎn)： 并非所有約束人的行為的社會(huì)秩序都是來(lái)自人類(lèi)理性自覺(jué)的創(chuàng)造。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績(jī)效。因此，要控制一個(gè)人的工作，就只有依靠“外在的”獎(jiǎng)懲。 什么是集體主義 指一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中， 人們希望自己所歸屬的群體(如一個(gè)組織)中的其他人在他們遇到困難時(shí)能幫助和保護(hù)自己。,文化層次分析,水平線,基本假設(shè),表達(dá)的價(jià)值,表現(xiàn)的文化,表現(xiàn)的文化,冰山,洋蔥,表達(dá)的價(jià)值,基本假設(shè),Culture as a Normal Distribution 文化作為正態(tài)分布,French Culture 法國(guó)文化,American Culture 美國(guó)文化,Norms amp。 這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識(shí)，信仰，藝術(shù)， 道德，法律，和其他由社會(huì)成員所具有的能力和習(xí)慣。文化： 管理種群、管理的旅客 參見(jiàn)專(zhuān)文“什么是中國(guó)文化”和案例“亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)” 2。 政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭(zhēng)對(duì)組織的破壞作用。但隨時(shí)間推移，也會(huì)產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛。,組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征,機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。 工作分析的三個(gè)層次 組織層次、部門(mén)層次、崗位層次,支援性作業(yè)——績(jī)效評(píng)估,組織為什么必須搞績(jī)效評(píng)估？ 績(jī)效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？ 績(jī)效評(píng)估的主要難點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾 評(píng)價(jià)性資料與發(fā)展性資料,對(duì)人知覺(jué): 對(duì)他人作出判斷,歸因理論 當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。 公司總裁,轉(zhuǎn)變的方向,由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動(dòng)窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動(dòng)廣、重前瞻、重視人）,請(qǐng)各位現(xiàn)在考慮一下,結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，要有效地完成傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，應(yīng)從何處入手？,向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變 的基礎(chǔ)與過(guò)程,在傳統(tǒng)人事管理的三個(gè)基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵(lì)性功能作業(yè)： HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） 工作分析（支援性作業(yè)） 績(jī)效評(píng)估（支援性作業(yè)） 員工培訓(xùn)發(fā)展,支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程,人力資源規(guī)劃的基本問(wèn)題,現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ 組織的目標(biāo)是什么？ 怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？ 我們現(xiàn)在做的如何？,人力資源規(guī)劃的基本程序,人力資源的現(xiàn)狀評(píng)估 根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來(lái)所需人力。我從未聽(tīng)說(shuō)有任何重大計(jì)劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會(huì)因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。 Toyota汽車(chē)公司人力資源副總裁,許多年來(lái)，人們一直說(shuō)資金是一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。機(jī)器無(wú)法產(chǎn)