0xx年a公司績(jī)效激勵(lì)方案建議-文庫(kù)吧資料
2024-11-19 05:23本頁(yè)面
【正文】 加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=%。例如，處于S1單元格（績(jī)效等級(jí)為S、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于A1單元格（績(jī)效等級(jí)為A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%。所有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。第四步：用員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績(jī)效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。確定員工工資在公司薪酬等級(jí)序列中的分布。第二步：制定A公司績(jī)效考核等級(jí)分步比例，例如SABCD分別為5%，10%，70%，10%，5%，各部門總體績(jī)效等級(jí)分布應(yīng)遵循此分布比例，由于實(shí)際分布比例與制定比例由些許差異，以實(shí)際分布比例為準(zhǔn)計(jì)算下列步驟。由于目前公司加薪以績(jī)效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平以及績(jī)效和外部相對(duì)薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說(shuō)明想法：第一步：確定加薪預(yù)算，公司每年根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)給出A公司工資增加預(yù)算，假設(shè)A公司工資總額為100萬(wàn)，工資增加預(yù)算為10% ，則加薪預(yù)算為10萬(wàn)。②另一方面，個(gè)人認(rèn)為在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)水平的加薪幅度的效果要好一些。績(jī)效加薪的一種更為復(fù)雜的方法是在績(jī)效和相對(duì)薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個(gè)月就可獲得加薪的機(jī)會(huì)，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是兩年才能獲得加薪，如表Ⅸ所示。c)這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場(chǎng)水平相比已經(jīng)比較高，則在績(jī)效等級(jí)相同的情況下，加薪幅度會(huì)比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對(duì)薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來(lái)越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。 這里的相對(duì)薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場(chǎng)平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效加薪如表Ⅶ所示。b)但是由于加薪幅度沒(méi)有考慮員工基本薪酬的高低，使得在績(jī)效等級(jí)相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對(duì)加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。加薪幅度僅僅跟個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)有關(guān)，如表Ⅵ所示。 ①績(jī)效加薪的設(shè)計(jì)。 如果工資體系是按下表a框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人年中、年終績(jī)效考核等級(jí)， 對(duì)個(gè)人工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整辦法如下表b。 當(dāng)然以上a)、b)兩種辦法如果要擴(kuò)大激勵(lì)覆蓋面，可以適當(dāng)調(diào)整SABCD分布比例，如調(diào)整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是這樣調(diào)整帶來(lái)的工資總額的變化沒(méi)法預(yù)測(cè)。表Ⅴ1表Ⅴ2如果工資體系是按表Ⅴ2框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)， 制定績(jī)效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績(jī)效工資就形成新的績(jī)效工資（、再用該系數(shù)乘以員工各自績(jī)效工資就得到新的績(jī)效工資，進(jìn)而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強(qiáng)制分布特點(diǎn)的影響。 另外，工資總額是變動(dòng)的。規(guī)定績(jī)效工資變動(dòng)依據(jù)各自績(jī)效等級(jí)取相應(yīng)等級(jí)工資，此種方法的不足在于由于受制于績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的影響，B等級(jí)人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來(lái)30%左右，但是在半年考核期結(jié)束后，有多少人的績(jī)效等級(jí)會(huì)跟上個(gè)考核周期等級(jí)有所變化，只有變化的員工工資才會(huì)有變動(dòng)。 此種辦法思路是先確定部門績(jī)效，再按部門績(jī)效排名分配各部門SABCD績(jī)效等級(jí)分布比例，原則同上。 誠(chéng)然，這種變化大小跟SABCD所賦值系數(shù)有關(guān)，等級(jí)間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級(jí)員工工資變化浮動(dòng)越大。l從表Ⅳ中可以看出，此種變法計(jì)算后的績(jī)效
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