【正文】 作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱青山公司）對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。最后是組件盈利性分析。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析。（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是應(yīng)用作業(yè)成本法。為此，針對(duì)第一個(gè)問題，中銀香港利用?雙邊計(jì)算?（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過程中逐漸暴露出兩個(gè)問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)?。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉?duì)象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測(cè)算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是?人工作業(yè)時(shí)間?，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。?兩個(gè)原則?分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。在近幾年的實(shí)踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅(jiān)持?兩個(gè)原則?，同時(shí)找準(zhǔn)?五個(gè)切入點(diǎn)?將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對(duì)接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。（三）長江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第23期合刊?美的新成本‘實(shí)驗(yàn)’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。（一）京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個(gè)品牌百萬種產(chǎn)品。二、成本管理管理會(huì)計(jì)始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)測(cè)算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。在開展全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺(tái)； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。五是通過一系列措施完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。三是通過推行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績(jī)效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供組織保障。（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)融合?的創(chuàng)新運(yùn)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績(jī)的直接掛鉤。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測(cè)、預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個(gè)組織層面建立了公司預(yù)測(cè)和預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。隨著管理會(huì)計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。為引導(dǎo)我國管理會(huì)計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會(huì)計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。同時(shí)，我們也希望蔡甸區(qū)供電公司推出的供電?知音服務(wù)?這一舉措，能得到上級(jí)公司，特別是國家電網(wǎng)公司的認(rèn)可。公司在蔡甸區(qū)2012民主評(píng)議行風(fēng)活動(dòng)中，取得了公共服務(wù)類第一名的好成績(jī)。2012年，蔡電區(qū)供電公司通過開展知音服務(wù)，涌現(xiàn)出一批先進(jìn)典型，比如客戶服務(wù)中心侏儒供電所主任張西成，被武漢供電公司授予?‘知音人’張西成?稱號(hào)，同年獲得湖北省電力公司勞動(dòng)模范稱號(hào)。以搶保修服務(wù)為例，?供電服務(wù)十項(xiàng)承諾?對(duì)搶保修提出了明確的時(shí)限要求，但是，ERP計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的滯后性、倉儲(chǔ)要求的零庫存，以及不得隨意挪用集體企業(yè)生產(chǎn)資料要求等，使解決臨時(shí)搶修故障的設(shè)備與材料配給問題就十分棘手，管理的嚴(yán)苛性與現(xiàn)場(chǎng)的緊迫性發(fā)生碰撞，著實(shí)給基層管理者與現(xiàn)場(chǎng)工作人員出了難題。比如，對(duì)農(nóng)村低電壓?jiǎn)栴}，農(nóng)電用戶接戶線普遍老化問題，以及由此引發(fā)的可靠供電與可能引發(fā)的局外人身傷害風(fēng)險(xiǎn)等，則不免叫人十分擔(dān)憂。隨著他們以后胃口的不斷變大，必將迫使供電部門持續(xù)加大創(chuàng)新力度，以求獲得相對(duì)穩(wěn)定的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)公司不斷創(chuàng)新工作思路，改進(jìn)工作作風(fēng)，并著力于增強(qiáng)服務(wù)實(shí)效。通過初期的?引導(dǎo)消費(fèi)?之后，對(duì)供電公司后期推出的新舉措，農(nóng)電用戶往往是抱著看新鮮的態(tài)度去欣賞，每得到一次新鮮的服務(wù)，自然是十分滿足。對(duì)農(nóng)村用戶來說，有電用或電力能得到保障，似乎是他們的最高追求，所以，當(dāng)供電公司開展增值服務(wù)之后，農(nóng)戶沒想到自己也會(huì)享受城里人一般的?待遇?，于是起初的一些服務(wù)舉措并不被理解，甚至是拒絕接受。以?千米服務(wù)圈?舉措為例，國網(wǎng)公司?供電服務(wù)十項(xiàng)承諾?規(guī)定城區(qū)報(bào)修必須45分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，而?千米服務(wù)圈?項(xiàng)目則更加細(xì)化到：1千米之內(nèi)必須10分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，1到3千米必須20分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，3千米以上才是要求45分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，總體比?十項(xiàng)