【正文】 經營和管理活動排斥在內部控制系統(tǒng)之外。到底什么算是“合理保證”，如何做到“成本效益配比”，在實踐中恐怕很難說清楚。“合理保證”、“成本效益”等詞語，基本上是從會計上直接移植過來的，對于規(guī)避注冊會計師法律責任是有好處的。第三，報告的范圍僅限于與財務報告有關的內部控制，而財務報告只是經營結果的反映。首先，從正常邏輯上考慮，如果一個企業(yè)的內部控制存在問題，企業(yè)能夠如實地公示社會嗎？第二，管理報告對內部控制的評價只是基于某一時點狀況而言的。這好比設計一幢大廈，只看到了地上部分，忽視了地下基礎。COSO報告中主要值得商榷的問題有：。同時內控系統(tǒng)應有應對不斷變化的客觀世界的機制。一個客觀、能動和富有調查精神的董事會，能夠及時發(fā)現(xiàn)并修正公司經理班子逾越內部控制的行爐。內部控制是由人來設計和實施的，企業(yè)中的每位員工都受內部控制的影響，并通過自身的工作影響著他人的工作和整個內部控制系統(tǒng)?！叭恕钡闹匾?。五項控制要素不是內部控制過程中先后順序上的一道道工序，而是一個多方向交叉的多維的反復的過程。這些概念的提出，為評價內部控制系統(tǒng)提供了一套完整的標準，使COSO報告在理論和實際應用兩個方面都較原來的內部控制學說有一個質的飛躍。、五項構成要素概念。內部控制目標是幫助企業(yè)奔向經營目標、完成使命和減少經營過程中的風險。主要有以下幾個方面：。COSO報告中蘊涵了許多嶄新的理念和思想。公司的外部人員也有助于控制目標的實現(xiàn)，如外部審計可提供客觀獨立的評價，通過財務報表審計直接向管理階層提供有用信息；另如法律部門、監(jiān)管部門、客戶、其他往來單位、財務分析師、信用評級公司、新聞媒體等也都有助于內部控制的有效執(zhí)行。（4）內部其他人員：明確各自的職責，提供系統(tǒng)所需的信息，實現(xiàn)相應的控制；對經營中出現(xiàn)的問題，對不合法、違規(guī)行為有責任與上級溝通。有效的董事會應掌握有效的上下溝通渠道，設立財務、內部審計等職能，防止管理層超越控制，有意歪曲事實來掩蓋管理的缺陷。對大公司，CEO可把權限分配給高級經理，并評價其控制活動，然后，高級經理具體制定控制的程序和人員責任；對小公司，一切可更為直接，由最高經理具體執(zhí)行。對于內部控制的缺陷要及時向上級報告，嚴重的問題要報告到管理層高層和董事會。（monitoring）監(jiān)控在經營過程中進行，通過對正常的管理和控制活動以及員工執(zhí)行職責過程中的活動進行監(jiān)控，來評價系統(tǒng)運作的質量。處理的信息包括內部生成的數(shù)據(jù)，也包括可用于經營決策的外部事件、活動、狀況的信息和外部報告。它貫穿整個組織、各種層次和功能，包括各種活動如批準、授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。它隨經濟、行業(yè)、監(jiān)管和經營條件而不斷變化，需建立一套機制來辨認和處理相應的風險。控制環(huán)境影響員工的管理意識，是其他部分的基礎。COSO報告認為內部控制有如下目標：經營的效率和效果（基本經濟目標，包括績效、利潤目標和資源、安全），財務報告的可靠性（與對外公布的財務報表編制相關的，包括中期報告、合并財務報表中選取的數(shù)據(jù)的可靠性）和符合相應的法律法規(guī)。該報告第一部分是概括；第二部分是定義框架，完整定義內部控制，描述它的組成部分，為公司管理層、董事會和其他人員提供評價其內部控制系統(tǒng)的規(guī)則；第三部分是對外部團體的報告；是為報告編制報表中的內部控制的團體提供指南的補充文件；第四部分是評價工具，提供用以評價內部控制系統(tǒng)的有用材料。這也表明COSO框架已正式成為美國上市公司內部控制框架的參照性標準。2004年3月9日，PCAOB發(fā)布了其第2號審計標準：“與財務報表審計相關的針對財務報告的內部控制的審計”，并于6月18日經SEC批準。八個要素相互關聯(lián)，貫穿于企業(yè)風險管理的過程中COSO是全國虛假財務報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）的英文縮寫。企業(yè)風險管理本身是一個由企業(yè)董事會、管理層、和其他員工共同參與的，應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內部各個層次與部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內進行多層面，流程化的企業(yè)風險管理過程，它為企業(yè)目標實現(xiàn)提供合理保證?！鶦OSO企業(yè)風險管理的定義 ：“企業(yè)風險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，包括內部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應用，旨在為實現(xiàn)經營的效率和效果、財務報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。正是基于這種內部和外部的雙重因素，新框架必須出臺以適應發(fā)展需求。2002年頒布的薩班斯法案也要求上市公司全面關注風險，加強風險管理，在客觀上也推動了內部控制整體框架的進一步發(fā)展。每個要素均承載三個目標：（1）經營目標；（2）財務報告目標；（3）合規(guī)性目標。→在《COSO內部控制整合框架》中，內部控制定義為 ：由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證：（1）財務報告的可靠性；（2）經營的效果和效率；（3）符合適用的法律和法規(guī)。這些成果馬上得到了美國審計署(GAO)的認可，美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）也全面接受其內容并于1995年發(fā)布了《審計準則公告第78號》。兩年后，基于該委員會的建議，其贊助機構成立COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委員會，專門研究內部控制問題。1組織在相應的時間范圍內，評價內部控制的缺陷，并視情況與那些應采取正確行動的相關方（如：高級管理層，董事會）溝通。1組織與外部相關方就影響內部控制發(fā)揮作用的事宜進行溝通。信息與溝通1組織獲取或生成，并使用相關、有質量的信息來支持內部控制發(fā)揮作用。1對（信息）技術，組織選擇并開展一般控制以支持其目標的實現(xiàn)。組織識別和評估對內部控制體系可能造成較大影響的改變。組織對影響其目標實現(xiàn)的風險進行全范圍的識別和分析，并以此為基礎來決定風險應如何進行管理。組織根據(jù)其目標，使員工各自擔負起內部控制的相關責任。管理層圍繞其目標，在治理層監(jiān)督下，建立健全組織架構、匯報條線、合理的授權與責任等機制。這些每個控制要素內的原則如下：控制環(huán)境組織對正直和道德等價值觀做出承諾。因為這些原則直接從控制要素中提煉，一個組織可以直接應用全部這些原則來實施內部控制。2）以企業(yè)內部環(huán)境為基礎，借助信息與溝通進行，并處于監(jiān)控之下。內部控制整體框架由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)控五個要素組成。2004年9月，COSO委員會順應風險管理與內部控制相融合的趨勢，吸收了風險管理的研究成果，結合《薩班斯——奧克斯萊法案》，正式頒布《企業(yè)風險管理整體框》。– 監(jiān)測 整個內部控制的過程必須施以恰當?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動在必要時對其加以修正。–信息與交流圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統(tǒng)。為此，企業(yè)也必須設立可辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解自己所面臨的風險，并適時加以處理。環(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他要素的核心。根據(jù)COSO內控框架，公司層面的內部控制由以下五個部分組成： 為了實現(xiàn)內部控制的有效性，需要下列五個方面的要素支持：（五要素）–控制環(huán)境任何企業(yè)的核心是企業(yè)中的人及其活動。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內部審計師協(xié)會，財務經理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。第八，依法披露的內部控制自我評估報告，經董事會審議批準后方可公布。（6）保證了已披露的內部控制重大缺陷之外，不存在其他重大缺陷。（4）聲明通過內部控制自我評估，可以合理保證公司的內部控制不存在重大缺陷。（2）聲明已經遵循有關標準和程序對內部控制設計與運行的健全性、合理性和有效性進行了自我評估。（二）自我評估在進行內部控制自我評估，編寫內部控制自我評估報告時，應就以下八個方面的內容進行披露。（一）內部審計施工企業(yè)的內部審計既是企業(yè)內部控制的一個重要組成部分，又是監(jiān)督企業(yè)內部控制是否嚴格執(zhí)行，促進內部控制制度不斷完善的重要力量。具體地，施工生產經營報告體系包括財務狀況分析報告、項目經理述職報告、施工生產安全報告、施工生產經營報告以及施工質量控制報告；資本經營報告體系包括籌資及其成本報告、所得稅報告以及對外投資報告；預算執(zhí)行報告體系包括收入中心預算執(zhí)行報告、成本中心預算執(zhí)行報告、費用中心預算最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文執(zhí)行報告、利潤中心預算執(zhí)行報告以及投資中心預算執(zhí)行報告。同時，在現(xiàn)有的已實施會計電算化的基礎上，依托網(wǎng)絡技術逐步推進企業(yè)內部所有核算單位的會計信息的集中管理模式，逐步改變目前實行的多級管理核算模式（見上圖）。（一）財務信息系統(tǒng)目前，施工企業(yè)實行的是財務多級核算模式，具體表現(xiàn)為各個施工隊會計代理報賬至各個項目部；各個項目部將其財務報表上交各個分公司；再由各個分公司將其財務報表上交集團總公司。項目資源的內部控制是一個綜合管理的過程，是優(yōu)質、高效建筑產品的誕生不可省略的過程之一。（四）工程成本的內部控制施工項目成本費用管理效率的水準對施工企業(yè)的績效改善和持續(xù)發(fā)展極其重要，應