【正文】 、豐富多彩的文化體育活動，可以豐富我們職工的業(yè)務文化生活，也能杜絕職工低俗的生活習慣，如賭博、嗜酒等行為。然而開展文體活動有利于企業(yè)中團隊精神合作精神的創(chuàng)建，把我們公司發(fā)展目標與員工個人的發(fā)展目標結合起來，讓我們能更加深刻、正確地認識到只有實現(xiàn)了公司的目標才能更好地發(fā)展自己，實現(xiàn)個人目標。信用是對過往履約行為的正面記錄，未來總是把豐厚的報酬饋贈具有良好信用的個人。我們做為擔保公司，第一就是要講信用，因為信用是我們立業(yè)的基石，是企業(yè)文化的靈魂，是每一位員工安身立命的歸宿，是浦東擔保與政府、銀行、客戶、伙伴乃至社會之間共同的價值紐帶。企業(yè)文化建設的根本目的，就是用文化力激活生產(chǎn)力，增強凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)核心競爭力。同時在實際實踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態(tài)度等方面，實施動態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評機制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對銷售人員的管理逐步進入一個規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運行模式，人才才會發(fā)揮出所應有的價值為企業(yè)所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。堅持做下去的動力是什么，榮譽感還是執(zhí)拗。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養(yǎng)。首先，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規(guī)劃。同時由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導致績效評估在實際執(zhí)行的過程中無法做到真實有效的癥結所在。但由于所建立的制度本身操作性不強，與企業(yè)的實際現(xiàn)狀不符，在實際的執(zhí)行過程中也不嚴格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。一個銷售人員對業(yè)績考核都是這樣的態(tài)度（那可關系到他們的切身利益），我們就不知道他對企業(yè)還能有多少責任心了。任務重了就要提高發(fā)放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉(zhuǎn)嫁。最后談談企業(yè)的業(yè)績考核，也是至關重要。銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務人員做一些服務，比如護送家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。這點賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。這種做法就是典型的以利益驅(qū)動來作為調(diào)節(jié)杠桿。效益好時，獎勵多激勵也多，想發(fā)就發(fā)任意設立項目。賽科的人情文化是有強大優(yōu)勢的。你說，任何一個銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？ 相關崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。給一個醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。舉一個例子，銷售統(tǒng)計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。造成這些問題的主要原因是：對企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應之后，盡快進入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應有的價值。對此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應有的作用？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。他們過于青睞學歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的求職者。先談談選擇銷售人才。說到這里，我想我可以展開正題。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。當企業(yè)基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。如今，賽科藥業(yè)已經(jīng)度過了進入市場的初期和高速發(fā)展階段。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關鍵的人的因素。第二篇：企業(yè)文化大家談企業(yè)文化大家談——論營銷人員之來去在藥品行業(yè)內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內(nèi)的翹楚！”其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。在兩者具體結合的過程中可以采取以下方法促進其互相促進：一是不斷尋找兩者之間理論上的共同特點，使兩者共同為業(yè)務經(jīng)營服好務；二是加強組織領導保障對精神文明活動開展和企業(yè)文化建設中各方面的支持；三是以形式多樣的活動為載體增強全體員工的參與意識，激發(fā)員工的工作熱情促進業(yè)務經(jīng)營的發(fā)展。企業(yè)文化建設是加強社會主義精神文明建設的一個重要手段，是精神文明建設的延伸，是創(chuàng)建和諧社會的重要手段。服務手段的提高、服務方式的更新是永無止鏡的，只有不斷迎合客戶的需求，適應業(yè)務的發(fā)展，不斷提供便捷、規(guī)范的服務才能在同業(yè)競爭中處于有利地位，使廣大客戶感受農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化的獨有魅力。在金融機構林立的今天，金融機構提供的金融產(chǎn)品大體相同的情況下，一個信譽卓著、知名度較高的銀行所占的優(yōu)勢是巨大的，農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化的對外展示可以通過全面導入CI戰(zhàn)略、加強廣告宣傳中高檔次的市場營銷活動、參與社會公益活動等進行實施。相對于一般產(chǎn)品而言，金融企業(yè)的產(chǎn)品具有無形性、不可分性、廣泛性、相似性和歸還性。（二）農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化的外部建設農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化的外部建設，應以展示農(nóng)發(fā)行良好形象，突出國有“品牌”，取得社會及公眾的認同感、信賴感為目標。依據(jù)農(nóng)發(fā)行現(xiàn)狀，除新補充人員需高素質(zhì)外，對現(xiàn)有人員應強化崗位培訓和新業(yè)務知識培訓，適應現(xiàn)代商業(yè)銀行對復合型人才的需求，促進各項業(yè)務發(fā)展，使得競爭優(yōu)勢得以明顯體現(xiàn)。農(nóng)發(fā)行的發(fā)展和良好的形象的塑造，需要全體員工的共同努力，這就要求所有農(nóng)發(fā)行員工都應樹立整體觀念和“團隊意識”，視農(nóng)發(fā)行為自己的歸屬。農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化內(nèi)部建設應側重于“以人為本”。業(yè)務操作規(guī)范是指各崗位嚴格操作規(guī)程，對自己經(jīng)辦的業(yè)務高度負責，確保合規(guī)合法，不出現(xiàn)偏差；職業(yè)道德規(guī)范是指員工真正將敬業(yè)愛崗精神納入規(guī)范的范疇，具備高度的事業(yè)心和責任感，視農(nóng)發(fā)行事業(yè)為己任，樹立高度的主人翁責任感；日常行為規(guī)范是指從農(nóng)發(fā)行員工的日常行為、儀表禮節(jié)、衣著服飾等細節(jié)處入手，規(guī)范員工的行為，繼而使每個員工養(yǎng)成良好的習慣。企業(yè)文化的內(nèi)部建設還應加強員工行為的規(guī)范化，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，農(nóng)發(fā)行員工的一言一行、一舉一動都體現(xiàn)著全行的整體素養(yǎng)，關系到全行的整個形象。高效穩(wěn)健應成為農(nóng)發(fā)行適應商業(yè)化集約經(jīng)營所遵循的原則，在業(yè)務經(jīng)營中處處以效益為中心，變粗放經(jīng)營為集約經(jīng)營。