【正文】 第五篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記1，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴(yán)并同時承擔(dān)起責(zé)任。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。五彼得而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認(rèn)識和處理個人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。四作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。用人之道，貴在知人善任。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。彼得因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項管理手段的運用。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。“我能貢獻(xiàn)什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認(rèn)識自己的長處和短處，自己能夠做什么。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。彼得當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。三本書第三章題為“我能貢獻(xiàn)什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長處”。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。彼得因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進(jìn)行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。在一定的時間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時間的作用。德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。最后，所謂計劃趕不上變化，生活和工作中總會有許多意外和變動，這就必須結(jié)合實際，來及時的對時間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時候要預(yù)備一定的機(jī)動時間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時選擇取舍。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據(jù)每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進(jìn)行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機(jī)動時間，等等。知道所有的項目，預(yù)計所有項目將要占用的時間。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。通過閱讀彼得有人說，沒有時間是最可笑的借口。彼得誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個習(xí)慣，即知道自己的時間用在什么地方、重視對外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。彼得一每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務(wù)，管理自己的生活。德魯克的大作。作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位 容忍人之所短，用人時必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。四 聚焦優(yōu)勢人無完人，金無足赤，但長袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個人最大的價值“要用人所長：擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果?！弊鳛橐幻髽I(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績效。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。“大小多少”就是各種事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。最后，形成時間概念和時間感覺，有效提高時間利用率。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。沒有時間是最可笑的借口，當(dāng)一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時間資源。并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須有個著重點：時間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢、決策。從個人角度我們應(yīng)該學(xué)會管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會管理他人、管理團(tuán)隊，所以無論生活還是工作都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。著作權(quán)歸作者所有第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得?德魯克的大作。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。所以，有效的管理者會運用反面意見。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。這樣做是正確的。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。決策的五個要素：要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。在費爾看來，一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手，但是應(yīng)該以將來作為對手。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們總是說：“我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項產(chǎn)品，使其行銷不墜。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。尚未39。以美國來說，當(dāng)前最迫切需要的，莫過于一項強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機(jī)構(gòu)、每一個計劃，都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來延長其有效期。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個紀(jì)錄。但后來羅杰運動場上每出現(xiàn)一個新紀(jì)錄，這個新紀(jì)錄必成為全世界運動員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是因為用人應(yīng)著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。三是本來就潛伏著某項嚴(yán)重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。為什么”因人設(shè)事“不能解決問題。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。所以，通常是先有了某個職位，再物色人選出任該職位。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。達(dá)芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。劇團(tuán)經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。因此，多年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。她本人并沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒當(dāng)過。這位新任院長，當(dāng)時頗為愕然。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護(hù)士滿意嗎？ 這個問題一經(jīng)提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。前任主任常自問： 我能為本所貢獻(xiàn)些什么？ 他認(rèn)為： 我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。當(dāng)然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時即服務(wù)于出版部。美國某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。我負(fù)責(zé)銷售部門。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。而且每次會談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。這家銀行的總裁，應(yīng)該是我認(rèn)識的主管中最善于管理時間的了。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個臨時賬戶。如果國會核定的預(yù)算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內(nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。過去每年12月份的危機(jī)，現(xiàn)在已不復(fù)存在，幾乎沒有人知道了。然而這項危機(jī)，其實只要動一動筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。在我認(rèn)識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較