執(zhí)行力問題就是領(lǐng)導(dǎo)力問題-文庫吧資料
2024-10-29 03:15本頁面
【正文】 首須賞識、信任與尊重。流程與組織架構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化使得效率的有效性成為現(xiàn)實。流程的簡潔化或者簡捷化再造與組織架構(gòu)的模塊化或者歸口性統(tǒng)籌將是打通任、督二脈的根本。那對于企業(yè)來講，流程不優(yōu)，如同人體經(jīng)脈紊亂，架構(gòu)不清，如同人體經(jīng)脈交叉錯位，一亂一錯，則人體病變至極，難以為繼。任者，從下頜的承漿穴到下體的會陰穴，督者，從口部的齦交穴到背部最下的長強穴，所謂打通任、督二脈從練功角度來說，當(dāng)是指兩條經(jīng)脈的“氣”連成一體，從而突破各種限制實現(xiàn)體內(nèi)循環(huán)以便于功法達(dá)到大成境界的做法。我們的確不能夠寄希望于某一個人或者某一段時間，但是“千軍易得、良將難求”的癥結(jié)卻實實在在就是問題的關(guān)鍵乃至就是解決系列問題的瓶頸：癥結(jié)不除，瓶頸不通，結(jié)果就是希望破滅。因執(zhí)行不力造成的損失，老板們總愿意把數(shù)字計算得觸目驚心，并以此來反面激勵督促員工們一定要執(zhí)行到位；可是因為決策不力所造成的損失，又有誰來計算、又有誰來糾正、又有誰來埋單、又有誰來警醒這些老板們？企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展(20080630 18:40:27)標(biāo)簽：愛在中國行 公司 企業(yè) 管理 機分類：管理即秩序整合即定位 制 啟蒙 效率 流程 管理層 組織架構(gòu) 財經(jīng)我一直在強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略需要細(xì)化需要落地，這一點毋庸臵疑，但適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)和工作流程卻并不一定是非要細(xì)化不可，但一定是要簡捷精煉無障礙，一定是便于操作與相互銜接的有機統(tǒng)一?！皩捯源?，嚴(yán)于律己”的說法其實很值得決策者們借鑒：如果不能夠嚴(yán)格要求自己將決策做到有效有力有度有統(tǒng)籌有周延，那么即便是執(zhí)行者們能力再強水準(zhǔn)再高經(jīng)驗再豐富也只會是徒勞無功，企業(yè)效益也不見得就會升值；而相反，如果決策能力超強，而且合理到位，而且可以一攬子解決問題，那么在執(zhí)行過程中就會從容很多，到位很多。請不要講決策之后應(yīng)該無條件執(zhí)行的話，這與悉心決策無關(guān)，如果以此來反對有效決策，這是推脫責(zé)任乃至不負(fù)責(zé)任的做法。注意：請不要把這一切所產(chǎn)生的問題乃至后果都?xì)w罪于執(zhí)行者，總認(rèn)為是執(zhí)行力不足、不能夠適應(yīng)崗位工作的需要?，F(xiàn)在專就決策力進(jìn)行一番論述。與執(zhí)行力關(guān)聯(lián)最為緊密的是決策力和管理力。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。這從一個側(cè)面反映出企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。紅蜻蜓公司的老總認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。七、企業(yè)文化無凝聚力，人心不齊泰山不移前面講的都是通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。不至于本來應(yīng)該向東走，但開始的時候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。有時一件事需要各個部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響執(zhí)行效果。什么是最好的？適合自己才是最好的。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。四、制度本身不合理，掛羊頭賣狗肉制度本身缺少針對性和可行性不利于執(zhí)行。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。三、制度出臺不嚴(yán)謹(jǐn)，制度實施缺持久沒有經(jīng)過認(rèn)真周密的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導(dǎo)致有好的制度出臺時也得不到有效執(zhí)行。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。1996年，王府井高層在謀求變革的路上終于邁出了第一步，邀請著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案；同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)；1997年，請廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。二、管理沒有落地，只說不做向管理要效益，關(guān)鍵是怎么才能讓管理產(chǎn)生效益。說到底，我們不能夠時時處處都跟著周圍環(huán)境去改變自己的步伐，一個企業(yè)，要有自己的主見，能夠落地生根的主見！秦池選擇的是天上的浮云，靠競價標(biāo)王來實現(xiàn)價值，最終卻不過是浮云去了，自己垮了；德隆系選擇的是空手套白狼，最終也不過就是曇花一現(xiàn)，畢竟不是春天。一、所謂“智慧”不是太少，而是太多我們向來不缺智慧，從來沒有因為缺少智慧而茶飯不思，但問題就在這里，前邊所謂的智慧其實只是聰明、小聰明，是機會主義者，所謂的智慧都是零星的、破碎的，臨時的，結(jié)果導(dǎo)致善變，以至于眼花繚亂，以至于連自己都亂了陣腳，顯示出浮躁和唐突。第四篇：執(zhí)行力的問題執(zhí)行力的問題，最終還是管理的問題(20081216 17:56:33)前一段時間，跟一幫子朋友聊起企業(yè)中執(zhí)行力太成問題的時候，大家首先想到的是說與做是兩張皮，是在人的層面上出了問題。五是獎懲機制不明。有的黨員干部不注重理論和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，缺乏與相關(guān)工作相適應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和能力，工作展不開，推不動，或者對上級的意圖和決策精神理解不透，導(dǎo)致執(zhí)行起來“走樣”、“變形”。有的不能全面地系統(tǒng)地看待問題，不懂得抓主要矛盾，不會正確處理“抓大事”與“抓小事” 的關(guān)系、“有所為”與“有所不為”的關(guān)系，工作方法簡單粗糙，無法應(yīng)對復(fù)雜的局面，無法有效落實復(fù)雜的工作任務(wù)。三是執(zhí)行方法不妥。當(dāng)前確實存在部門分工不明、職能交叉不清、事權(quán)模糊不順，造成部門之間互相推諉、互相掣肘、協(xié)調(diào)困難、效率低下。二是工作責(zé)任不明。其原因是多方面的，主要有：一是執(zhí)行文化缺失。有的有能力卻沒品行，把權(quán)力當(dāng)成特權(quán)亂作為。有的工作人員紀(jì)律散漫，上班遲到早退，工作時間串崗溜崗，玩游戲、炒股票、辦私事。有的甚至鉆政策模糊的漏洞，導(dǎo)致政令執(zhí)行不暢。四是互相推諉。三是形式主義。有的干部習(xí)慣于按
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