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正文內(nèi)容

營(yíng)銷策劃必須要打破慣性思維-文庫(kù)吧資料

2024-10-28 12:47本頁(yè)面
  

【正文】 終都得以大放光芒。只要是在發(fā)明,不管這項(xiàng)發(fā)明是否直接有利于3M公司,都不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。特別是在對(duì)員工的管理和激勵(lì)方面,事實(shí)上,整個(gè)創(chuàng)新的發(fā)起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進(jìn)行。然后,我們進(jìn)行深入的分析與研究,必定能找出創(chuàng)新的方法來(lái)解決這些問(wèn)題。我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長(zhǎng),我們問(wèn)的問(wèn)題越少,我們也就變得越自滿。其中主要是心態(tài)創(chuàng)新:建議每一位企業(yè)員工、老員工、經(jīng)理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣,對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問(wèn)。這種價(jià)值的提升需要我們將創(chuàng)意通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為一種成果。創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新就是在企業(yè)中引入新的東西,可以是一個(gè)新的思想,一種新的方法或一種新的設(shè)備,它很像發(fā)明,也需要高度的創(chuàng)造性。那么,我們?nèi)绾瓮黄扑季S的局限呢?我認(rèn)為,就是要有創(chuàng)新的思維方式。我們看到很多企業(yè)內(nèi)部流行的口頭語(yǔ)是“不可能”、“做不到”和“沒(méi)有辦法”,認(rèn)為企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng),只能慢慢來(lái),穩(wěn)扎穩(wěn)打,有多少錢做多大事,長(zhǎng)期以往,就練就了一雙“近視眼”和一個(gè)“平庸腦”,即使千載難逢的快速增長(zhǎng)良機(jī),近在眼前,要么視而不見,要么不敢去爭(zhēng)取,總是與機(jī)遇擦肩而過(guò),長(zhǎng)期處于餓不著、撐不著的平庸?fàn)顟B(tài)?!?打破思維慣性思維,是實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。鞋匠公布答案說(shuō),盲人又不是啞巴,他只需說(shuō)出來(lái)就行了。鞋匠問(wèn),要是,一個(gè)盲人去買剪刀,你說(shuō)他會(huì)怎么做呢?憑你的第一直覺,你說(shuō),他會(huì)怎么做呢?在我的測(cè)試過(guò)程中,幾乎是100%的用手作剪刀狀,并且有大部分的人會(huì)在第一時(shí)間里迫不及待地伸出手作剪刀剪東西狀。鞋匠說(shuō):一個(gè)聾啞人,到五金店去買釘子,他左手按在柜臺(tái)上作持釘狀,右手對(duì)著左手作錘打狀,售貨員見狀,拿來(lái)一把錘子,他搖了搖頭,再一次重復(fù)敲打并用手指了指左手。阿西莫是一個(gè)天才,因?yàn)?,在智力測(cè)試上他每次都是160分以上(據(jù)說(shuō)美國(guó)總統(tǒng)布什大約只有50多分),一天阿西莫碰到他的老朋友,一個(gè)鞋匠。第三篇:創(chuàng)新管理要打破慣性思維創(chuàng)新管理要打破慣性思維打破思維慣性思維,是實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。一句話,哪里有流程,哪里就有組織慣性,哪里就應(yīng)該有流程再造。任何比喻都是有缺陷的。還比如,在準(zhǔn)時(shí)和經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上,還需考慮安全問(wèn)題(“流程”的目標(biāo)之三),如果爸爸的開車技能不是很高超,就應(yīng)該改成爸爸的司機(jī)開車了。這是生產(chǎn)管理。我們?yōu)槭裁床荒芨斆鞯墓ぷ?,更高效的工作生活?流程再造思想就派上用?chǎng)了。可是,這個(gè)流程走下來(lái),卻往往遲到了,怎么保證準(zhǔn)點(diǎn)到校(“流程”的目標(biāo)之一)呢?也許大家會(huì)說(shuō),那可以提前半小時(shí)起床呀!就象我們工作不能正常完成而加班一樣。媽媽一邊要敦促洗漱,一邊要準(zhǔn)備早飯,結(jié)果,早飯準(zhǔn)備時(shí)間就拖長(zhǎng)了。在不妨讓我們先來(lái)看一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)例。然而,BPR作為一種管理思想,它的真正意義在于,通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造,包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整,提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克因此,企業(yè)想要突破組織慣性,須以創(chuàng)新手段革新員工的價(jià)值觀念、變革他們的思考方式和行為方式?!绷鞒淘僭欤簲[脫組織慣性的羈絆在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里,無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人,只有在變化中不斷調(diào)整創(chuàng)新,不斷地清除企業(yè)中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”,保持健康的發(fā)展活力,由此獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),構(gòu)筑企業(yè)成功。作為人類根深蒂固的一種習(xí)性,習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護(hù)服,在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時(shí),也遮蔽了自己的眼界和真正想法。在《第五項(xiàng)修煉》一書中,彼得這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生,但通常不會(huì)引起注意,結(jié)果卻又是變革最頑抗的敵人。無(wú)疑,保守主義是組織慣性的典型表現(xiàn)。然而,作為被管理學(xué)認(rèn)定的有負(fù)面影響的“鰷魚效應(yīng)”,恰恰又由于慣性思維和慣性行為產(chǎn)生對(duì)變革的抵制。這就是我們?cè)谄髽I(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”,以此說(shuō)明組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn),鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居,團(tuán)體追隨最強(qiáng)健的一個(gè)領(lǐng)頭魚而集體行動(dòng)。猴子的故事再次說(shuō)明了打破“組織慣性”的必要性。實(shí)驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái),直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者,但它們同樣不敢去碰香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。接著,研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。有研究人員曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn):將5只猴子放在一個(gè)籠子中,并在籠子中間吊一串香蕉。這就是組織慣性的惡果。由于習(xí)慣所致,在實(shí)踐中,管理者與員工很少會(huì)思考這些方法是否仍然有效、合理。其實(shí)在我們的經(jīng)濟(jì)生活中,尤其是在官僚體制的組織機(jī)構(gòu)中,“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。這一命令從此就執(zhí)行下來(lái),盡管花早就沒(méi)有了,但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。最后從一個(gè)知情的人那里找到了答案?!眮啔v山大大帝又問(wèn)其他人,沒(méi)有一個(gè)回答上來(lái)。有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步,走到皇宮的花園中,看到一個(gè)士兵筆直地站在花園的旁邊。其實(shí)“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見。長(zhǎng)期以來(lái),炮兵的操練條例始終固守著非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。事情原委是這樣的:在非機(jī)械化時(shí)代,大炮是由馬車運(yùn)載到前線的,站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩,以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。軍官百思不得其解,追問(wèn)起來(lái),得到的回答是:這是操練條例的要求。故事是這樣的:一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后,到下屬的部隊(duì)檢查炮兵操練的情況。還是通過(guò)以下幾則故事來(lái)理解組織慣性。實(shí)際上,“路徑依賴”本質(zhì)上就是一種組織慣性,兩者殊途同歸。路徑依賴實(shí)際上就是一種組織慣性。組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn),又稱為行為定勢(shì)。當(dāng)然,對(duì)于平凡人而言,要擺脫思維慣性,易說(shuō)難做,但至少應(yīng)該成為努力的方向。思維慣性實(shí)際上就是我們常說(shuō)的思
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