【正文】 香味可以使原來不餓的人感到饑餓。三、管理實踐中常用的幾種激勵手段激勵的目的是調(diào)動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。當員工技術(shù)發(fā)展到頂尖企業(yè)可擴大他的工作范疇。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。美國的威廉激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵按不同類型分為物質(zhì)激勵和精神激勵，正向激勵和負向激勵，他人激勵和自我激勵?！娟P(guān)鍵字】激勵，人力資源，管理，企業(yè)競爭，積極性一、激勵的概念及類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵的科學與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。總之，只有這樣的授權(quán)才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領(lǐng)導者必須仔細考慮在授權(quán)下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領(lǐng)導者最好徹底放手，不要在授權(quán)后再加干預。需要注意的是，領(lǐng)導者向下屬授權(quán)時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權(quán)絕不是為了推卸責任。授權(quán)意味著領(lǐng)導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權(quán)對下屬具有巨大的激勵作用。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。以下以領(lǐng)導為視角從授權(quán)與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。有人把領(lǐng)導的實質(zhì)看做是一種追隨關(guān)系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領(lǐng)導者；有人把領(lǐng)導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領(lǐng)導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領(lǐng)導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。二、從領(lǐng)導的角度看人力資源管理中的激勵―領(lǐng)導‖是一種以權(quán)力為基礎(chǔ)，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的過程和活動。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過物質(zhì)獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關(guān)愛、支持、贊揚等方面激勵員工。因此，從根本上說，人的本質(zhì)是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質(zhì)滿足、社會關(guān)系滿足、和精神滿足是同等重要的。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件。馬克思說―個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。―現(xiàn)實的人‖總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)?！?】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關(guān)系的和歷史的人性。事實上，人性的本質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性?！?】這種理論強調(diào)，作為―文化人‖的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：―由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。―社會人‖假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于―士氣‖，而―士氣‖又取決于上下級之間和同事之間的人際關(guān)系狀況。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結(jié)，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了―社會人‖的觀點。在管理領(lǐng)域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構(gòu)理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎(chǔ)之上的。―經(jīng)濟人‖假設是古典經(jīng)濟學的核心理念?！?】 在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過―經(jīng)濟人‖、―社會人‖和―文化人‖等幾種主要的人性假設。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。相反，商鞅、荀子和韓非子以―性惡論‖為理論基礎(chǔ)，提出了他們的法治主張。在中國古代，有―性善論‖和―性惡論‖兩種根本對立的人性理論。以下便從人性的假設、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領(lǐng)導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化?！?】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。因此，本文從人性、領(lǐng)導、組織和整體性思維的角度探討企業(yè)人力資源管理中的激勵問題。[參考文獻][1][M大連:東北財經(jīng)大學出版社,2006年.[2]與管理[M].蘇州:蘇州大學出版社2004年.第三篇：論企業(yè)人力資源管理中的激勵問題論企業(yè)人力資源管理中的激勵問題【摘 要】隨著經(jīng)濟的發(fā)展、科技的進步，人力資源管理已經(jīng)越來越在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)重要地位，而人力資源管理的成效最主要是通過對企業(yè)組織中員工的激勵來實現(xiàn)的。做法四,關(guān)心下屬的工作、學習和生活等。做法三,與下屬有關(guān)的事情盡量同下屬商量。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產(chǎn)生自豪感,從而勇于完成任務。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關(guān)系的企業(yè)是廣大員工向往的工作場所。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。作為企業(yè)的管理人員,應該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產(chǎn)生滿足感、自信心和責任感,最終使工作積極性得以最大限度地發(fā)揮。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。為此,一個企業(yè)的管理者要創(chuàng)造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業(yè)的管理中來,以此作為調(diào)動他們積極性的重要手段,通過參與激發(fā)員工的主人意識,進一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。為鼓勵員工更加關(guān)心、參與企業(yè)的工作,對那些有益的建議應該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻的金點子應給予重獎。定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見。因此,企業(yè)通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現(xiàn)自身價值,還可以使他們產(chǎn)生主人翁的感覺及相應的責任意識 和團隊意識。它使企業(yè)更富有凝聚力,在每個員工充分發(fā)揮積極性的同時得到最大化效益?？傊?授權(quán)是企業(yè)成功的重要途徑,它使員工感受到領(lǐng)導的重視,產(chǎn)生參與感、主人感。因此,作為企業(yè) 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業(yè)的長遠利益考慮,都必須授權(quán)。第二,處于知識經(jīng)濟時代,人類的知識以幾何級數(shù)在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業(yè)辦好的。從整體上看,一個企業(yè)越是龐大復雜,這種授權(quán)制度的建立就越是必要。懲罰應對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。懲罰一般應低調(diào)處理,以避免傷害被罰者的自尊心。實際操作中,應以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。只獎不罰,就會降低獎勵的價值。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。當然,對懲罰手段的運用必須謹慎。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發(fā)獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。第四步,半年或一年之后,每個員工總結(jié)自己的工作成績,如果達到了目標,就給予獎勵,如果沒有達到目標,就要尋找原因,在此基礎(chǔ)上制定新的目標與獎勵計劃。第二步,主管與員工共同審核所定目標責任制,確保個人目標與企業(yè)工作目標相一致并一起確定衡量目標完成的標準。在一個企業(yè)中,應根據(jù)不同的員工類別制定不同的目標,從總經(jīng)理部門經(jīng)理、班組主管到每個員工都應設立各自的目標。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質(zhì)特征。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。公正是激勵的一個基本原則。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性,因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結(jié)合起來,堅持以正激為主,負激為輔。負激(負強化)就是對員工的違背企業(yè)目標非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。美國心理學家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要,最具有激發(fā)力量,可以產(chǎn)生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內(nèi)在激勵因素,稱為內(nèi)在激勵,簡稱內(nèi)激。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產(chǎn)生滿意。換句話說,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵為主。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。只有將企業(yè)目標與個人目標結(jié)合好,使企業(yè)目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)企業(yè)目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。目標設置必須體現(xiàn)企業(yè)目標的要求 否則激勵將偏離實現(xiàn)企業(yè)目標的方向。假若管理者采取適當?shù)募罘绞綄T工的工作行為進行刺激和誘導,就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應,這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成,還有利于增強企業(yè)的凝聚力。行為學家通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當?shù)谋頁P、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產(chǎn)生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作。古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。因為絕大多數(shù)部門的管理者,每當出現(xiàn)工作效率低下,往往是先考慮到對現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進。詹姆斯教詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)授曾發(fā)現(xiàn),一般部門的員工僅需發(fā)揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發(fā)揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調(diào)動員工的工作積極性調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮人發(fā)揮人的潛能的潛能。二、激勵在企業(yè)人力資源激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用管理中的作用人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條創(chuàng)設滿足員工各種需要的條,激發(fā)員工的動機激發(fā)員工的動機,調(diào)動員工的調(diào)動員工的極性和創(chuàng)造性極性和創(chuàng)造性，使之產(chǎn)生實現(xiàn)使之產(chǎn)生實現(xiàn)業(yè)目標的特定行為過程業(yè)目標的特定行為過程。激發(fā)動機是指通過各種客觀因素激發(fā)動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強人行為的內(nèi)的刺激來引發(fā)和增強人行為的內(nèi)在驅(qū)動力在驅(qū)動力，即內(nèi)驅(qū)力即內(nèi)驅(qū)力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態(tài)之中于一種奮的狀態(tài)之中。因此因此，企業(yè)人力企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調(diào)動全體員工的積極調(diào)動全體員工的積極性、主