【正文】 分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例。對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)通常既要考慮團(tuán)隊(duì)層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。比如生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就是屬于該種類型的。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團(tuán)隊(duì)，作為完成工作的方法。有將近87%的公司中都運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)一一為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。在這些公司中將近1α脅的公司都運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通常是將跨職能的團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起來完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)月到幾年。團(tuán)隊(duì)通常包括以下幾種常見的類型：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；二是固定工作團(tuán)隊(duì)，包括管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)；三是功能團(tuán)隊(duì)，包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)；四是網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)。但在如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。團(tuán)隊(duì)具有目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要團(tuán)隊(duì)成員的緊密合作。企業(yè)要想在全球競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，更好地通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足消費(fèi)者的需求，團(tuán)隊(duì)是必不可少的。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估手段大全導(dǎo)讀：任何成功的團(tuán)隊(duì)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。團(tuán)隊(duì)建設(shè)并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊(duì)的行為批評(píng)自己的伙伴是一件不容易的事情?？傊?，作為一名員工應(yīng)該以你的思想感情、學(xué)識(shí)修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風(fēng)度，做到坦誠(chéng)而不輕率，謹(jǐn)慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力。培養(yǎng)自己的創(chuàng)造能力，不要安于現(xiàn)狀，試著發(fā)掘自己的潛力。這樣，不但對(duì)你改正錯(cuò)誤有幫助，也避免了語言敵對(duì)場(chǎng)面的出現(xiàn)。五、接受批評(píng)從批評(píng)中尋找積極成分。但千萬不要把這種“小不快”演變成“大對(duì)立”，甚至成為敵對(duì)關(guān)系。如果別人割開你頸部的甲狀腺，取出一點(diǎn)點(diǎn)的碘，你就變成一個(gè)白癡了。所以，對(duì)自己要輕描淡寫，要學(xué)會(huì)謙虛謹(jǐn)慎，只有這樣，我們才會(huì)永遠(yuǎn)受到別人的歡迎。”當(dāng)我們讓朋友表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)有一種被肯定的感覺；但是當(dāng)我們表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生一種自卑感，甚至對(duì)我們產(chǎn)生敵視情緒。交流是協(xié)調(diào)的開始，把自己的想法說出來，聽對(duì)方的想法，你要經(jīng)常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對(duì)待對(duì)方吧。信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠(chéng)是同事間相處共事的基礎(chǔ)。同事之間相處具有相近性、長(zhǎng)期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。一、平等友善與同事相處的第一步便是平等。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這又會(huì)造成其它問題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。不能就不同意見而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問題。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。三、堅(jiān)定不移地行動(dòng)要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時(shí)做出決策。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過程，但這是不能避免的。久而久之，這些未解決的問題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。離開它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團(tuán)隊(duì)成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯(cuò)了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對(duì)我說的：“團(tuán)隊(duì)中沒有人被允許在任何方面超過他，因?yàn)樗荂EO。我認(rèn)識(shí)的一位CEO，由于沒能在團(tuán)隊(duì)中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。而唯一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。一、建立信任團(tuán)隊(duì)建設(shè)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任?！皥F(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大要素導(dǎo)讀：團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。渣打銀行歐洲區(qū)首席執(zhí)行官布蘭頓？霍普金斯表示，那些運(yùn)動(dòng)隊(duì)的成員更可能為績(jī)優(yōu)企業(yè)效力。有些人喜歡以實(shí)際數(shù)據(jù)衡量團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)的影響。她表示：”你可能看到電話中心隊(duì)與發(fā)電廠隊(duì)的對(duì)決。RWENpower的公關(guān)總監(jiān)艾莉森？科爾透露，有800多人參加了16個(gè)項(xiàng)目的比賽。該公司打算把這些運(yùn)動(dòng)變成一項(xiàng)賽事，全國(guó)各地的員工都可以參加?！懊谞査共┦垦a(bǔ)充道，雖然健身和運(yùn)動(dòng)都是很好的目標(biāo)，但企業(yè)需要防止形成大男子主義的運(yùn)動(dòng)文化。就其本質(zhì)而言，體育運(yùn)動(dòng)具有競(jìng)爭(zhēng)性，并非每個(gè)人都擅長(zhǎng)：”會(huì)有人感到難為情，企業(yè)必須確保這些人不會(huì)被邊緣化。米爾斯表示：“與福利領(lǐng)域的其它支出相比，公司管理一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)可能需要支付的費(fèi)用相當(dāng)少。足球踢得最好的人很可能是一個(gè)在庫房工作的家伙?！逼髽I(yè)責(zé)任慈善組織Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易絲？阿斯頓也有類似的觀點(diǎn)。英國(guó)智囊機(jī)構(gòu)WorkFoundation的聯(lián)席理事斯蒂芬？奧弗雷爾表示：“這會(huì)讓那些你一般也許只會(huì)通過電話與之交談的人變得有血有肉。銀行家和律師們可以在馬球、帆船、滑雪、高爾夫及射擊比賽中測(cè)試自己的團(tuán)隊(duì)精神?！睘檫_(dá)到這一目的，該協(xié)會(huì)提供資金，讓雇員去參加多種多樣的體育活動(dòng)，其中包括設(shè)立Nationwide體育俱樂部。對(duì)此，全英房屋抵押貸款協(xié)會(huì)的雇員也同樣熱心。這會(huì)促進(jìn)公司內(nèi)部感情。職場(chǎng)百味克拉克是該公司兩只足球隊(duì)的組織者之一。對(duì)很多經(jīng)理人來說，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”意味著在遠(yuǎn)離總部的死氣沉沉的會(huì)議酒店，花兩天時(shí)間搞角色扮演訓(xùn)練。這也恰恰說明要實(shí)用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執(zhí)行到位。部門可以把必要的信息公開，如財(cái)務(wù)的流程、調(diào)度的運(yùn)作、車輛維護(hù)、安全教育等信息公開和共享，方便了各崗位之間的協(xié)調(diào)，也就能在很大程度上避免因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，使部門運(yùn)作更有效率。各部門各崗位都能理解了公司的規(guī)章制度、戰(zhàn)略意圖及相關(guān)的指示精神后，執(zhí)行力的問題就只剩下監(jiān)督工作了，而后我們?cè)僖罁?jù)各部門各崗位的工作性質(zhì)制定崗位職責(zé)、工作流程、工作細(xì)則用獎(jiǎng)懲措施監(jiān)督各部門各崗位的相關(guān)人員，這樣就形成了一個(gè)以部門為主線的系統(tǒng)程序了，再以“法制”與“人治”相結(jié)合來維護(hù)和監(jiān)督這個(gè)程序就能起到立竿見影的效果。當(dāng)然，員工的個(gè)體文化差異也決定了個(gè)人對(duì)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度及戰(zhàn)略意圖理解的深度，在執(zhí)行上也就天差地遠(yuǎn)了，所以我們公司或部門的規(guī)章制度的制定要力求簡(jiǎn)單明了。系統(tǒng)化部門工作是否有效率取決于部門在運(yùn)作中是否能分工合作，相互協(xié)調(diào)，人盡其才，物盡其用，能做到這點(diǎn)當(dāng)然是最好的，可惜在實(shí)際工作中往往則會(huì)采取權(quán)宜之計(jì)而忽略其余了（這要看部門頭的協(xié)調(diào)力、凝聚力及分工協(xié)作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據(jù)在整體中的戰(zhàn)略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統(tǒng)模式，避免部門各崗位因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風(fēng)，這樣還有效率可言嗎？ 其實(shí)部門要能建立系統(tǒng)的程序化，我想這樣的問題自然會(huì)逐步解決，那么部門的系統(tǒng)化該如何建立呢？建立完善部門各崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)制約各崗位人員，崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要簡(jiǎn)單明了、相互制約、互為監(jiān)督，要使其流程化。“沒有規(guī)矩，不成方圓”一切按制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨。以制度為標(biāo)準(zhǔn)，把制度當(dāng)成企業(yè)的法律，并處處以制度為準(zhǔn)繩。制度化制度化管理讓企業(yè)管理有法可依。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學(xué)習(xí)培訓(xùn)來提升。管理首先是對(duì)人的管和理，一切操作都離不開“人”。第三篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與完善就成了企業(yè)的生命線，員工的培養(yǎng)更是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，通過教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與改革，加強(qiáng)教學(xué)管理工作和教學(xué)各環(huán)節(jié)建設(shè)，把教學(xué)管理工作與教學(xué)各環(huán)節(jié)建設(shè)作為教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容，促進(jìn)課程建設(shè)、教學(xué)方法的改進(jìn)、教學(xué)研究和實(shí)踐能力的提高等。而且畢業(yè)生的工作單位大部分都是各地區(qū)、縣的電力公司和供電局，學(xué)生分配后工作穩(wěn)定、收入和工作待遇都很好，學(xué)生對(duì)工作單位也較滿意，工作積極性高，在工作中能盡職盡責(zé)。2008年、2009年和2010年的初次就業(yè)率見表1。而當(dāng)每個(gè)教師個(gè)體不斷提升時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)匯聚出共同的方向，形成合力，實(shí)現(xiàn)教師群體的發(fā)展，從而帶動(dòng)了整個(gè)專業(yè)的發(fā)展。碩士以上學(xué)歷由12%升至30%以上，在職稱方面有3人晉升為副教授，6名青年教師晉升講師，以較快速度提升了團(tuán)隊(duì)教師的學(xué)歷和職稱，極大改善了職稱結(jié)構(gòu)，也提升了教師的業(yè)務(wù)能力。五、教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)多方面提升了電氣工程專業(yè)的教學(xué)質(zhì)量電氣工程教學(xué)團(tuán)隊(duì)能夠提供一種民主、平等、溝通、協(xié)作、共同進(jìn)步的和諧發(fā)展環(huán)境，這種環(huán)境能提供心理支持和技術(shù)支持，使教師覺得可以表達(dá)他們積極或消極的情感，即使是在教學(xué)中遇到了挫折，也能坦陳失敗與弱點(diǎn)，通過尋求團(tuán)隊(duì)其他成員的支持與協(xié)助，進(jìn)而獲得能力與經(jīng)驗(yàn)上的提升。促進(jìn)強(qiáng)弱電的結(jié)合，積極尋找交叉點(diǎn)，擴(kuò)充教師的知識(shí)面，提高互補(bǔ)性。團(tuán)隊(duì)促進(jìn)教學(xué)內(nèi)容和科研內(nèi)容交融互補(bǔ)、教學(xué)科研同步交流、科研和教改項(xiàng)目互促。只有把兩者有機(jī)結(jié)合起來，互相合作，才能取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高教學(xué)與科研質(zhì)量。按照以人為本的思想，不能要求每位老師同時(shí)把教學(xué)與科研搞得一樣好，而要提倡互相合作、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。充分利用社會(huì)教學(xué)資源，將各教學(xué)環(huán)節(jié)落到實(shí)處，開拓學(xué)生的視野。要求每一位青年教師除擔(dān)任理論課程外，必須參與該課程實(shí)驗(yàn)課的教學(xué)指導(dǎo)工作，以增強(qiáng)青年教師的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和能力，同時(shí)完成課后答疑、作業(yè)批閱、以便不斷加深對(duì)課程內(nèi)容的理解、提高教學(xué)水平。形成強(qiáng)弱電結(jié)合、滿足教學(xué)和科研需要的專業(yè)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)。（四）團(tuán)隊(duì)共同整合專業(yè)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)，提高學(xué)生實(shí)踐能力共同建設(shè)電氣工程綜合實(shí)驗(yàn)室，以任課老師牽頭做實(shí)驗(yàn)室建設(shè)規(guī)劃，實(shí)驗(yàn)老師具體實(shí)施建設(shè)。課程建設(shè)是保證和提高教學(xué)質(zhì)量最重要的基礎(chǔ)性工作，是專業(yè)建設(shè)的基礎(chǔ)，是深化教學(xué)改革的關(guān)鍵，對(duì)于建構(gòu)學(xué)生合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新精神具有十分重要的意義。這些成績(jī)極大地促進(jìn)了全系教師理論教學(xué)能力的提升，提高了教師教