【正文】 匯都不足以描繪我讀書時(shí)的心情。我不喜歡強(qiáng)迫做自己不喜歡的事情，但是這次我卻又寫一些什么的沖動(dòng)。這是一個(gè)不甘平庸的年代，能與這么一個(gè)充滿機(jī)遇的企業(yè)一同前行，是我的榮幸，綠地集團(tuán)，2013年，讓我們再出發(fā)。 正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人這種以身作則的風(fēng)格，帶動(dòng)了綠地人的腳步，他們攻堅(jiān)克難，一往無前。第 三、在某些事業(yè)部層面憑一己之力可能做不好的重點(diǎn)業(yè)務(wù)上，集團(tuán)總部與事業(yè)部之間實(shí)行矩陣式領(lǐng)導(dǎo)。 但是，在放權(quán)的同時(shí)，張玉良總裁又在幾個(gè)方面牢牢的控制著局勢，使得事業(yè)部總經(jīng)理在擁有權(quán)力的同時(shí)，也承擔(dān)著巨大的責(zé)任，在給事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)上綠地就是遵循這樣的原則：第 一、保證購地上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)以及重大項(xiàng)目的拍板權(quán)?！薄叭屻y行吧，哪里有錢。而在綠地，張玉良總裁的放權(quán)堪稱經(jīng)典：給予下屬充分的信任和放權(quán)，不僅僅意味著權(quán)利，更意味著責(zé)任。正是因?yàn)檫@樣 的背影效應(yīng)，綠地的領(lǐng)導(dǎo)班子攻克了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，每個(gè)人都盡可能發(fā)揮自己的潛力，遇到問題，不逃避，積極的迎上去想著怎么解決問題，這種思維模式造就了綠地，也成就了每位員工。在綠地，上級都不會(huì)用權(quán)力管人，不用實(shí)力壓人，而是身先士卒通過建立一種“背影效應(yīng)”的團(tuán)隊(duì)文化，是公司理念和實(shí)務(wù)在一種潛移默化中，使屬下得以教誨，認(rèn)知。你要你的下屬怎么做，就讓他們看你怎么做。全本通讀讓我對公司的發(fā)展歷程、企業(yè)文化有了更深一步的了解，對于自己在公司的發(fā)展也有了清晰的定位，路還很長，要學(xué)習(xí)的東西還很多。這是綠地的榮譽(yù)，更是那些為綠地付出的前輩們的榮譽(yù)，正是因?yàn)樗麄兊呐?，才有了今天的綠地。他的名字叫——綠地。最后借用一位綠地高管的話作為結(jié)束語，很實(shí)在也很值得深思，“一個(gè)企業(yè)的成功是多方面的，它有各種配套制度，使員工想在綠地干”。 以上提到的僅僅是綠地在企業(yè)人文化管理方面的幾點(diǎn)表現(xiàn)，在“以人為本”的管理思想統(tǒng)領(lǐng)下，書中未能提到方方面面的必然還有很多。在公司成立伊始，綠地就推出了職工醫(yī)藥費(fèi)管理辦法，根據(jù)“有病包到底、無病得獎(jiǎng)勵(lì)”的原則，對企業(yè)員工實(shí)施醫(yī)療保障，退休人員醫(yī)藥費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷。1996年的“職工持股會(huì)”，是綠地集團(tuán)整體利益一致的真正起點(diǎn)，通過激勵(lì)政策，催生了一直戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍真正可怕的團(tuán)隊(duì)，直到現(xiàn)在還依然涌動(dòng)著強(qiáng)勁的活力。 在公司成立初期，隨著國有企業(yè)改制，綠地就開始轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，制定了基礎(chǔ)、崗位、業(yè)績相結(jié)合的工資分配辦法，完成任務(wù)的多得，完不成任務(wù)的只能拿到全額的一部分，這就大大提高了企業(yè)員工工作的主觀能動(dòng)性，體現(xiàn)以貢獻(xiàn)得報(bào)酬的精神。提倡能者上，庸者下。以成敗論英雄，以業(yè)績論座次，排名靠后的公司往往連進(jìn)會(huì)場的資格都沒有?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)管理中有幾點(diǎn)管理機(jī)制，其中的激勵(lì)機(jī)制、壓力機(jī)制和保證機(jī)制，在《勢在人為》這本書中被展現(xiàn)的淋漓盡致。 以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動(dòng)的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，在此過程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工目標(biāo)；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的前提。這讓我不禁想起了“大河有水小河滿”，這句1956年全國合作化時(shí)期提出的政治口號，在當(dāng)時(shí)物質(zhì)經(jīng)濟(jì)極其匱乏的年代里，集中力量辦大事起到了一定的積極作用，當(dāng)今社會(huì)還有不少公司企業(yè)以這句話來警示員工，用來提高公司企業(yè)的凝聚力。在這些成功因素當(dāng)中，與經(jīng)常提到的機(jī)制體制改革、經(jīng)營理念模式轉(zhuǎn)變等因素相比，“以人為本”的企業(yè)文化雖然著墨不多，但卻滲透在整個(gè)綠地集團(tuán)發(fā)展的20年中，是綠地集團(tuán)始終保有一支戰(zhàn)必勝攻必克的堅(jiān)實(shí)團(tuán)隊(duì)的重要因素。 對于想了解綠地集團(tuán)發(fā)展的人，又或是剛?cè)刖G地的新員工，《勢在人為》這本書無疑是最好的一本必讀書籍。 第二篇：《勢在人為》讀后感小河有水大河滿 ——讀《勢在人為》看綠地的“以人為本” 對于像綠地集團(tuán)這樣野心勃勃的企業(yè)而言，結(jié)果永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，永無止境。 比如在面對拆遷戶時(shí)并不像很多房地產(chǎn)企業(yè)那樣以一種強(qiáng)硬的姿態(tài)和手段去達(dá)到企業(yè)目的經(jīng)濟(jì)利益最大化，而是更多的站在拆遷者的角度去平衡他們的想法和需求，知其之所想，做到了讓拆遷者自愿甚至希望盡快搬遷的