【正文】 KPI考核 70% 綜合得分值 X3 39 第三部分 專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見 一、試點(diǎn)總結(jié) 二、背景 三、目的 四、基本原則 五、工作流程 六、工資模式 七、評(píng)價(jià)要點(diǎn) 八、期望 40 一、試點(diǎn)總結(jié) 第 4季度 KPI評(píng)價(jià)結(jié)果 K14還將以 70%的權(quán)重決定 K2的取值。 34 評(píng)價(jià)得分與 K1的關(guān)系 （ 1）季度評(píng)價(jià) 直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià) 隔級(jí)主管確認(rèn) 部門 KPI 50% 個(gè)人 KPI 50% 綜合得分值 X1季 35 年度評(píng)價(jià) 直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià) 隔級(jí)主管確認(rèn) 公司職能部門高管 部門 KPI 30% 公司 KPI 50% 事業(yè)部和直屬子公司 總（副總）經(jīng)理 公司 KPI 30% 事業(yè)部 KPI 50% 事業(yè)部職能部門高管 事業(yè)部 KPI 50% 部門 KPI 30% 事業(yè)部專業(yè)廠、子 公司高管 事業(yè)部 KPI 30% 部門 KPI 50% 綜合得分值 X1 個(gè)人 KPI 20% 個(gè)人 KPI 20% 個(gè)人 KPI 20% 個(gè)人 KPI 20% 36 說(shuō)明： “ △ S*K1”部分：季度評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合 前 3季度按“（ △ S/4） *K1季 *70%”發(fā)放， K1季 由當(dāng)季的 KPI評(píng)價(jià)確定。 注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管 33 五、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 評(píng)價(jià)結(jié)果分五類，與高管年薪、職務(wù)升降掛鉤。 32 評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)組織者 評(píng)價(jià)對(duì)象為公司所有高級(jí)管理人員，評(píng)價(jià)采用統(tǒng)一制度、模式，分級(jí)實(shí)施。 （ 2） EVA考核：按年度考核 （ 3）行為評(píng)價(jià)：按年度評(píng)價(jià) 31 評(píng)價(jià)項(xiàng)目及評(píng)價(jià)者 特別說(shuō)明：個(gè)人 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)由直接上級(jí)評(píng)價(jià)、隔級(jí)主管或相關(guān)上級(jí)確認(rèn)。 挑戰(zhàn)高目標(biāo) 勇于追求、制定更高工作目標(biāo)； 在更高工作目標(biāo)的指引下，不斷自我提高 ，自我完善，并付諸行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 跨 職 能 溝 通 和 團(tuán)隊(duì)意識(shí) 以東風(fēng)汽車有限公司愿景和目的 / 目標(biāo)為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向； 緩解公司的事業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)跨職能溝通，創(chuàng)造 效果； 對(duì)跨職能項(xiàng)目和課題的解決給予獎(jiǎng)勵(lì)。 制定可 化的重視結(jié)果的工作目標(biāo)； 提高業(yè)績(jī)、提升工作價(jià)值并以上為基準(zhǔn)支付報(bào)酬。 直接引用公司 KPI、部門 KPI指標(biāo)和 EVA指標(biāo)的完成結(jié)果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)相結(jié)合 總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及 KPI評(píng)價(jià)精神制定 —— 總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭 —— 事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定 24 第二部分 高級(jí)管理人員績(jī)效考評(píng)思路 高管評(píng)價(jià)整體構(gòu)架圖 薪酬 評(píng)價(jià)內(nèi)容 職務(wù)升降 M*K2 △ S *K1 S0 誠(chéng)信、法理 勤奮意識(shí) 客戶意識(shí) 共同目標(biāo)和跨職能溝通 適應(yīng)變革和創(chuàng)新 挑戰(zhàn)高目標(biāo) 個(gè)人 KPI 部門 KPI 公司 KPI EVA考核 評(píng)價(jià)分類 A、 B、 C、 C、 E 行 為 考 核 業(yè) 績(jī) 考 核 A、重點(diǎn)關(guān)注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、誡勉或降級(jí) E、免職 25 一、評(píng)價(jià)目的 二、評(píng)價(jià)原則 三、評(píng)價(jià)內(nèi)容 四、評(píng)價(jià)形式 五、評(píng)價(jià)得分（標(biāo)準(zhǔn)） 六、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 26 一、評(píng)價(jià)目的 建立高管人員的有效激勵(lì)機(jī)制 → 實(shí)現(xiàn)對(duì)工作計(jì)劃、過(guò)程和達(dá)成結(jié)果的全面控制 → 促進(jìn)公司各項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃的順利完成。△ V） 隨產(chǎn)銷量浮動(dòng) 加班工資（ △ U） 津貼 15 工廠、子公司總量 J J挑戰(zhàn)及 △ E*A W0*K W0 季 KPI目標(biāo)獎(jiǎng) K為依據(jù)工廠、子公司 KPI的考核結(jié)果確定， K最大取值為 10%（對(duì) 應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值） 年效益獎(jiǎng)： 公司經(jīng)營(yíng)委 員會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)員 工發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì) 年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)及 △ E*A獎(jiǎng)： 按所在事業(yè)部 確定辦法進(jìn)行分配 月保障工資： 年功工資（ N） 基礎(chǔ)工資（ U） 績(jī)效工資（ V177。（職 能部依據(jù)公司口徑按比率 計(jì)算） 各事業(yè)部、職能部門達(dá) 到必達(dá)目標(biāo)之上，挑戰(zhàn) 目標(biāo)之內(nèi)，按息稅前利 潤(rùn)超額部分的 20%提取 獎(jiǎng)勵(lì)工資之和。對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性，對(duì)外 具有競(jìng)爭(zhēng)力 現(xiàn)制度不能有效激活每 個(gè)人的潛能 組織結(jié)構(gòu)變化 合資公司員工工資要有 一定的保障性 乘用車成為中國(guó)最有價(jià) 值的品牌之一 專業(yè)崗位人才工資分配實(shí)施意見 4 一、工資制度改革的背景 經(jīng)營(yíng)需要 工資分配辦法 工資規(guī)則 第二部分：高管人員績(jī)效考評(píng)思路 1 工資和評(píng)價(jià)制度簡(jiǎn)介 2 演講分三個(gè)部分： 第一部分：工資制度簡(jiǎn)介 第三部分：專業(yè)崗位工資分配實(shí)施指導(dǎo)意見 3 第一部分 工資制度簡(jiǎn)介 一、工資制度改革的要求 二、工資制度改革目的 三、工資制度理念 四、工資制度框架 總量管理辦法 高級(jí)管理人員的工資分配辦法 公司“持續(xù)贏利性成長(zhǎng)” 商用車擠身全球前三位， 中國(guó)第一 員工需求 關(guān)鍵崗位員工要求工資 收入的體現(xiàn)崗位價(jià)值 公司組織結(jié)構(gòu)由合資前 的集中管理，分散自主 經(jīng)營(yíng)模式下的板塊責(zé)任 制組織模式變?yōu)楹腺Y后 的矩陣式結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向 工資制度、工資水平、 工資分配 透明、公平 構(gòu)筑東風(fēng) — 日產(chǎn) 融合的有特色的 人事體系 5 二、工資制度改革的目的 分配原則 公司業(yè)績(jī) 工資激勵(lì) — 認(rèn)真工作 — 努力學(xué)習(xí) — 不斷提高知識(shí)、 技能與崗位的適 配性 6 三、工資制度理念 有競(jìng)爭(zhēng)力 略高于 有競(jìng)爭(zhēng)力 最低工資標(biāo)準(zhǔn) 本地水平 行業(yè)水平 國(guó)內(nèi)水平 國(guó)際水平 薪酬水平 一般員工 專業(yè)崗位人才 高管人員 員工類別 發(fā) 展 趨 勢(shì) 三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢(shì) 7 高管 （ 40%） 中層 （ 60%） 一般員工 （ 70%） 高管 （ 60%） 中層 （ 40%） 一般員工 （ 30%） 固定部分 變動(dòng)部分 8 一般員工：對(duì)崗位負(fù)責(zé) 專業(yè)崗位員工：對(duì)項(xiàng)目和崗位負(fù)責(zé) 中干：對(duì)部