【正文】 量更高的解決方案 2. 團隊成員可以在學習的過程中職業(yè)化地成長 3. 當客戶小組全職工作時，實施的效果會更好 4. 客戶成立客戶小組（ Client Team）可以提高客戶的能力 5. 在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本 ?團隊成員的知識、感覺、判斷和經驗的多樣性是團隊工作的重要價值。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： ?包括一個“執(zhí)行總結”強調所有重要的觀點； ?包括結構化的報告內容（包括Charts）； ?包括所有附加的備忘文件； ?最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件 43 第五階段：實施 顧問的責任 方法 負責人 目標 ? 確?？蛻暨M行有利地改變 ? 團隊 ? 實施計劃 ? 路演行動綱領（ Road Map） ? 階段性會議 ? 進程管理 ? 進程設計 ? 協(xié)助客戶經理理解并執(zhí)行顧問建議 ? 通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端 只有當客戶按照顧問意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認為項目是成功的。所以構架結論與建議以利于最終的實施是至關重要的一環(huán)： 42 第四階段：報告 顧問的責任 方法 負責人 目標 ? 確保團隊與客戶達成共識并準備行動 ? 團隊 ? 非正式地討論 ? 口頭 /書面地報告 ? 最終報告 ? 項目總結性備忘 ? 結構化簡潔的、明確的匯報與備忘 ? 做簡潔、明確、有力的演示 (Presentation) ? 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。記?。?我們的結論很難找到足夠完美的信息來支撐，關鍵是要在你已經了解了“足夠多”的信息時找到你已經“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調整我們的建議： 分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。 分析的原則： ? 一定要限定前提： 任何結論的得出都要基于特定的前提，這是保證結論正確與適用的關鍵所在； ? 結果驅動： 從項目初期就應有“稻草人”（基于假設建立的最終報告的框架），這是我們展開調研、分析和得出結論的一個非常有力的工具。 信息收集的其他方式： ? 數(shù)據(jù)請求： 通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的 數(shù)據(jù)請求 ，如：市場、行業(yè)以及客戶內部數(shù)據(jù)等。 記?。?在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關鍵人物驗證假設！ 40 收集并分析事實資料 我們的作為一個客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績取決于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設的能力。這種效果越是在項目已經結構化成形的早期就越明顯。如：有些隊員傾向于特定的結論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結論時，會產生很高的熱情； ?我們通常稱之為“ Storyline”的也是一種假設。 39 構架并驗證假設 持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構架并驗證假設的方式。 為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關心如何去做。項目計劃填補了這個空白。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結構化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。 29 目 標 負責人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準確性 收集對項目關鍵問題的不同理解 項目團隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準備 制作討論會所需提前準備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結構化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區(qū)別開。 啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法 。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領域的項目總監(jiān)參加。我們從中獲得一組真實的信息。 新員工會經常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關重要；譬如：你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。前期的訪談還有助于我們了解每個經理對該問題的看法及各自的處事風格。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結構化我們的工作。 24 項目商談 撰寫項目建議書 組建團隊 目 標 負責人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價值 達成協(xié)議 建立客戶關系 商談結果文本化 就項目目標達成一致 使項目團隊的能力適應項目需求 為員工提供發(fā)展的機會 2名公司管理團隊成員 項目指導 — 有時會需要項目經理、助理和編輯的幫助 辦公室經理 /員工協(xié)調人 和項目負責人 訪談 分析 項目背景介紹 項目中的關鍵問題 項目目標 項目內容 工作方法 項目成果定義 人員與時間安排 公司內部討論 與客戶間的討論 了解項目背景 幫助分析問題 理解項目建議書的內容 明確自我發(fā)展需求 與導師討論項目的側重 熟悉團隊成員 1）項目初始階段 25 2）項目啟動階段 好的開始是成功的一半。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。當某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調顧問。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。每個項目都有一個新項目報告稱作 NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權調查” 文件。 此間，您的工作是：為 MGM做會議準備， 查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務分析。如果問題達到了這些標準，那么商談階段就結束了。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。 如果是一個核心服務團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經驗基礎，提供持續(xù)服務并建立質量保證。的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 ? 20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 ? 其余的項目來自三年內未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關細節(jié)工作需要完成，包括準備書面協(xié)議，通常是項目建議書（ LOPLetter of Proposal）；同時組建項目團隊。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。不過，每類項目會側重某些階段。 理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。總體來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設計者、協(xié)助者的項目在增加 * 。 13 絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔這一角色而非顧問團隊。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準備 ? 目標設定 ? 遠景 ? 整體流程設計 ? 培訓 ? 溝通 ? 考核 組。 10 建立制度技能：流程診斷和設計 效和前景 ? 價值特征（ what?） ? 價值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀技能 ? 認識技能水平 ? 決定價值 要工作 ? 確認 ? 新 /舊行為 培訓計劃 ? 系統(tǒng) ? 結構 ? 員工 ? 風格 ? 共同價值 ? 責任 ? 能力 ? 各種水平 的行動計劃 ? 領導力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關注能力 ? 提升學習 ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 11 公司的演變：三維領導 頂層領導 職員 運營 。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執(zhí)行此工作的客戶小組。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。 3：流程管理者 8 Total Operational Performance Focus：提高成本 /質量 /服務的績效 ?確定項目的這個設計 ?挑選并培訓管理團隊 ?建立 TOP項目和基本預算 ?計劃溝通的日程 ?建立持續(xù)的人力資源計劃 產生并評估解決方案 為項目作準備 再次評估方案并作最終結論 對已達成的結論制定實施計劃 實施 建立 數(shù)據(jù)庫 ?確定每一個TOP項目組的任務 ?確定支持上述目標的每一個活動 ?確定最終產品和服務 ?估算每一個最終產品的成本 ?分析目標、活動和終點產品 ?產生第一輪的解決方案 ?評估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應商和客戶驗證方案 ?TOP項目組的管理者向管理委員會作講解 ?委員會評估方案并決策 ?委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制