【正文】 能優(yōu)勢 確定賣點 包裝方向 通過與競爭對后產(chǎn)品比較，提供賣點包裝方向建議 決定推廣計劃 賣點確定 方案評審 執(zhí)行推廣計劃 制定推廣計劃 制定賣點包裝計劃 是 否 是 否 71 D3. 售后管理流程 72 xx空調目前安裝維修費用結算速度緩慢的狀況可以通過多種方法來解決 流程 ? 由區(qū)域初審，財務根據(jù)初審結果支付部分款項 ? 由總部負責復審，進行事后控制 職能 ? 將售后部門的核算會計職能劃給財務系統(tǒng)提高運作效率 ? 或將財務系統(tǒng)的結算和支付職能劃給售后服務部門提高支付速度 系統(tǒng) ? 不再運用 ERP系統(tǒng)進行單據(jù)處理 ? 運用原有系統(tǒng)來處理單據(jù) ? 現(xiàn)有人員對系統(tǒng)的了解程度高，運作效率高 方法 ? 采用目前所采用的結算方法，為提高反應速度，總部見卡就支付，不再運用現(xiàn)有系統(tǒng)審單，因為現(xiàn)在系統(tǒng)效率太慢 設備 ? 增加單據(jù)錄入的微機 (3臺左右 ) ? 增加微機錄入的人員 (4人 ) 描述 評價 ? 實現(xiàn)的難度較小 ? 區(qū)域服務中心的工作量有所上升 ? 職能的劃撥牽涉到營銷系統(tǒng)和財務系統(tǒng)兩大系統(tǒng)，實現(xiàn)的難度較大 ? ERP 運用是企業(yè)的重要戰(zhàn)略決策，有利于長遠提升企業(yè)的運作效率，不可能放棄 ? 不能長期使用 ? 很容易造成假單、錯單 ? 控制力度小 ? 投資不大 ? 短期實現(xiàn)難度不大 ? 建議采用該項措施 73 安裝、維修費用結算流程 特約維修服務部 分公司空調服務中心 總部空調服務處 營銷財務 填寫空調安裝、維修工作臺帳，填寫結算費用匯總表 審核單據(jù) 單據(jù)準備 提交 初審 匯總 首付 復核 結清 反饋 通知 每月 5日以前提交給分公司空調服務中心 總部匯總單據(jù) 營銷財務支付 80%的 結算費用 總部審核單據(jù) 支付剩余的結算費用 按規(guī)定扣罰剩余結算費用，反饋總體結算情況給出整改意見 通知特約維修客戶 否 是 是 否 74 商返機返廠流程 區(qū)域售后服務中心 空調售后服務處 成品總庫 運輸公司 空調事業(yè)部 接收 入庫 知會 運輸安排 返廠 秘密 修復 接收空調故障機 點數(shù)，充帳 安排修復 運輸安排 返廠 入庫、下帳，負責保管故障機 通知空調售后服務處 75 商返機折價銷售流程 溝通申請 政策確認 批準 付款 備檔 執(zhí)行 區(qū)域售后服務組織 空調項目經(jīng)理 總部售后服務調度 售后服務處處長 空調營銷部長 接收可折價銷售的商返機 確認貨源、機型、數(shù)量、報壞狀況 是否同意折價： 區(qū)域組織負責執(zhí)行 制定折讓幅度 是否在 8折以上 部長是否同意 否 是 是 否 是 否 76 維備件管理流程，以保證一線服務人員可以在 2個月內(nèi)接收到維備件為目標 設計部門 空調售后服務 處 采購 生產(chǎn) 維備件倉儲 運輸 區(qū)域服務中心 產(chǎn)品設計 信息傳遞 需求確定 采購安排 組織生產(chǎn) 配件分揀 分配計劃 組織運輸 配件接收 反饋 新產(chǎn)品設計 通知產(chǎn)品型號、易損件名稱、耗損率 制定維備件需求計劃 采購部門負責采購，采購周期為 1個月 組織生產(chǎn)，生產(chǎn)周期為 1周 維備件分揀時間為 3天 維備件分配計劃 運輸 (1015天 ) 接收維備件 信息反饋 77 D4. 協(xié)調管理流程 78 空調產(chǎn)銷銜接流程 銷售處 銷售行政處 市場處 空調營銷部部長 生產(chǎn)部門 信息準備 確定策略 確定需求 報批 確認 實施 調整 執(zhí)行 負責匯總三個月滾動需求預測 計劃調整，組織實施 組織實施 根據(jù)產(chǎn)品計劃，研究產(chǎn)品策略 編制 2個月需求計劃 是否批準 負責提供區(qū)域銷售完成情況和型號結構 第 1個月不能變動，第 2個月允許變動30%的型號 是否確認 計劃調整 否 是 是 否 79 新產(chǎn)品開發(fā)流程 銷售處 市場處 空調營銷部長 技術部門 生產(chǎn)部門 搜集 匯總 分析 研討 報批 立項 中標 開發(fā) 試制 試銷 定型 生產(chǎn) 提出產(chǎn)品開發(fā)特性需求 提供技術支持 信息研究部門進行信息匯總 制定產(chǎn)品開發(fā)分析報告 營銷組織內(nèi)部研討會 制定技術開發(fā)協(xié)議確定并劃撥開發(fā)預算 批準 組織消費者測試 調整和定型 組織開發(fā) 批量生產(chǎn) 試制樣機 確認 否 是 修改開發(fā)要求或委外設計 否 是 80 D5. 人員管理流程 81 將銷售行政，支持人員的收入適當?shù)劁N售量相聯(lián)系 針對不同的產(chǎn)品，不同市場采用不同的銷售激勵機制 對不同的技術開發(fā)人員建立不同的考核獎勵辦法 培養(yǎng)建立一支充滿活力的銷售隊伍 xx空調營銷組織應該建立科學的激勵體系來提升營銷隊伍的戰(zhàn)斗力 82 過程導向型 綜合型 結果導向型 前提 描述 評價 ? 勞動的付出與最終成果聯(lián)系不強，剛開拓新市場 ? 目前勞動的付出對于煌成果影響重大 ? 以結果考評會導致員工的行為偏離公司的戰(zhàn)略目標 ? 勞動付出與業(yè)績表示有一定聯(lián)系 ? 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與短期目標有一定聯(lián)系 ? 勞動的付出與最終成果有必然的直接的聯(lián)系 ? 直接的勞動結果與長期戰(zhàn)略目標一致 ? 公司注重員工是否按照公司制定的方案執(zhí)行 ? 公司并不以員工執(zhí)行方案后的最終結果考核獎勵員工 ? 公司兼顧員工是否按照公司制定的方案進行以及員工執(zhí)行的最終結果 ? 公司采用多角度的考評方式評價員工的表現(xiàn) ? 公司十分重視最終績效對于導致這一績效的過程并不干涉或干涉十分有限 ? 經(jīng)營的結果是考核獎勵員工的唯一指標 有利于公司取得戰(zhàn)略性的優(yōu)勢 促使員工完成某些特定工作 業(yè)績表現(xiàn)不在考評范圍內(nèi) 有利于短期目標與長期戰(zhàn)略目標同時得以滿足 評價及獎勵機制復雜 考核簡單 員工短期行為嚴重，對于戰(zhàn)略目標的落實毫不關心 + + + + 過程、行為、勞動付出 結 果 空調總部職能崗位，應該根據(jù)工作性質不同，運用不同的的考核方法 83 人員類型 描述 建議獎勵原則 核心銷售人員 協(xié)助銷售人員 邊緣銷售人員 促銷員 雜工 ? 銷售部 (副 )部長，分公司經(jīng)理，業(yè)務員 ? 廣告宣傳，產(chǎn)品策劃人員及其管理者 ? 收入水平完全跟銷售人員的收入完全掛鉤 ? 市場研究人員 ? 訂單服務處理人員 ? 銷售計劃制定人員 ? 售后服務 ? 收入 30%跟銷售人員的收入掛鉤 ? 收入 40%根據(jù)工作考評決定 ? 收入 30%為固定收入 ? 儲運人員 ? 銷量、市場分析人員 ? 收入 20%跟銷售人員的收入掛鉤 ? 收入 60%根據(jù)工作考評結果 ? 收入 20%為固定收入 ? 根據(jù)各自表現(xiàn) ? 40%考評決定 ? 60%固定收入 — — 工作對銷售的直接影響 高 低 xx空調應將營銷人員的收入適當?shù)睾弯N量相聯(lián)系 舉例 某家電集團的營銷人員考核體系 84 建議盡快建立一套能夠充分發(fā)揮隊伍主觀能動性的考核和激勵體系 例：美的空調銷售隊伍激勵與考核機制 年終特別獎 針對表現(xiàn)突出的分公司或個人 銷售提成 ? 基礎提成： % % ? 超額提成： 增加 % % 固定底薪 分公司經(jīng)理按內(nèi)部分 配方案進行分配 30% 70% 58% 15% 12% 10% 5% 100% 資金周轉 新客戶開拓目標 市場覆蓋目標 任務目標完成率 ? 日常管理 (定性 )： 銷售管理 客戶管理 信息管理 營銷推廣 服務 收入分配結構 綜合考核指標 Source: xxxx訪談分析 85 xx公司應該根據(jù)不同產(chǎn)品在不同市場所處的地位訂立不同的獎勵機制 評 論 市場類型 描 述 獎勵機制 待開發(fā)市場 待維護市場 成熟市場 ? 市場網(wǎng)絡尚未建立或控制能力較弱 ? 產(chǎn)品市場覆蓋率低 ? 產(chǎn)品市場知名度小 ? 客戶開發(fā)，檔案建立 ? 客戶網(wǎng)絡建設與管理 ? 營銷推廣工作管理 ? 銷售業(yè)績 70% 30% 50% 50% 30% 70% ? 市場銷售網(wǎng)絡初步建立但網(wǎng)絡忠誠度和對 xx的依賴度較低 ? 產(chǎn)品有一定覆蓋率和知名度，但仍有較大增長空間 ? 新客戶開發(fā) ? 現(xiàn)有網(wǎng)絡維護與深化提高經(jīng)銷商忠誠度 ? 營銷推廣與管理 ? 銷售業(yè)績 ? 產(chǎn)品市場覆蓋率及知名度較高 ? 市場銷售網(wǎng)絡比較完善，經(jīng)銷商對？ ? 客戶網(wǎng)絡維護與管理 ? 銷售業(yè)績 ? 有利于客觀、公正地評價銷售人員付出的勞動和經(jīng)營結果 ? 適應 xx公司目前多產(chǎn)品全國性銷售的特征 ? 激勵機制靈活性大，因地區(qū)，產(chǎn)品，品牌而定 ? 管理難度較大 86 技術開發(fā)人員獎勵模式舉例 現(xiàn) 在 將 來 描述 羅蘭貝格評價 ? 工資 20%與公司銷量掛鉤 ? 基本按照級別確定各人收入 (打分制 ) ? 技術設計由公司技術開發(fā)部門決定 ? 超前技術開發(fā)人員 – 70%的收入為固定收入 – 30%的收入來源于年度新技術項目的完成情況及評價 ? 產(chǎn)品開發(fā)技術人員成立項目開發(fā)組式的組織結構 – 30%的收入為固定收入 – 70%的收入來源于新產(chǎn)品開發(fā)后的市場反映及表現(xiàn) ? 建立技術獎勵基金，重點獎勵做出重要貢獻的技術管理人員 分析 工資總額便于控制 對技術人員獎勵的差異程度小 部分優(yōu)秀技術人才的才智得不到充分發(fā)揮和獎勵 提高技術開發(fā)人員的工作積極性 保證了超前技術開發(fā)與應用技術開發(fā)人員的工作表現(xiàn)得到客觀公正的評價 管理難度較復雜 + + + 建議采用 不利于研發(fā)人員積極性的發(fā)揮 87 儲備高素質的銷售后備人員 建立強化目前的銷售隊伍 多渠道吸引管理人才 ? 招聘大學畢業(yè) 1~2年具有一定銷售經(jīng)驗或電器知識的人員 ? 通過強化培訓使其完全領悟到 xx文化掌握營銷策略 ? 逐步建立一支學歷較高年青的銷售隊伍 ? 通過每年的考核培訓不斷提高這支隊伍的營銷水平 ? 摒棄傳統(tǒng)的提拔方式多渠道地吸引管理人員 – 公開招聘 – 利用獵頭公司 – 內(nèi)部提拔 xx空調應該分層次地吸收管理銷售營銷人員來盡快提升總體人員素質 88 人員培訓管理標準流程 信息 調查 初計劃 組織 考評 計劃 實施 評估 調整 考核 人力資源部 培訓計劃根據(jù)評估結果進行 內(nèi)定的培訓師調整 多年問卷調查作為考核 人力資源部工作業(yè)績 培訓師能力考評試用培訓 開始執(zhí)行 內(nèi)部培訓師組織，外部培訓師組織 實施結果問卷調查動態(tài)評估 培訓計劃調整 問卷分析 不同崗位人員培訓初步計劃 分析 銷售人員 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 專業(yè)人員 (財務、人事 ) 公司內(nèi)部人才 要求計劃 自我發(fā)展計劃、自我能力測試、人性測試、不同時間段期望崗位、希望培訓內(nèi)容調查 董事會 評審 培 訓 師 ？ 組 織 舉例 89 D6. 風險控制流程 90 信用審批的調整流程 信息 審請 審核 審 批 執(zhí)行 反饋 申請 信用申請表客戶調查表其余信用信息 銷售人員 客戶經(jīng)理 銷售處處長 信用小組 空調營銷部長 財務副總 總經(jīng)理 考察、提出申請 審察 信用評估 批準 審察 執(zhí)行 信用調整申請表 批準 審察 專題討論決策 審察 通知 實施結果分析 調整流程 否 ? 10萬 10100萬 100500萬 ?500萬 批準 否 91