打造企業(yè)狼性執(zhí)行力講義-文庫吧資料
2025-03-12 00:48本頁面
【正文】 政府部門的小科長 ， 為什么他能夠把一個小廠帶成中國的榜樣企業(yè) ？ 因為當很多企業(yè)家都滿足于從國外進口一點設備 ， 就可以把企業(yè)做得很好的時候 ， 張瑞敏已經(jīng)在砸不合格的冰箱 ， 在精心做市場了 。 虎很威風，獅子也很威風，但那不是你要去做虎或獅子的理由。狼選擇了草原，終成霸主，對領導者的啟示是很深刻的，那就是領導者要懂得選擇適合你的地方，才能有第一。 團隊＞個人 ? 第 3大錯誤： 到處都是重點 這個月我們有 10個重點 ， 證明你沒有一個重點 ， 建議一個月的重點僅圍繞一個主題 。 結(jié)論： ? 危機可以讓人有緊迫感！ ? 危機可以讓人得到成長！ ? 危機可以讓人自我否定！ ? 從而實現(xiàn)對自我的超越！ 經(jīng)常犯的六大錯誤 ? 第 1大錯誤： 過分追求完美 執(zhí)行的邏輯是行動、修正、行動、完善，一個差的結(jié)果也比沒有結(jié)果好。 杰克 .韋爾奇和 GE公司的 “三不一結(jié)果” 三不： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力； 不是領導裁員，而是業(yè)務裁員，制度裁員，對事不對人； 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待問題。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大弱點。華為的冬天可能來得更冷一些。 華為的冬天 ? 華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。 ? 海爾 : 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 ? 企業(yè)高管不相信理由，必須達到標準，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因為企業(yè)不需要滿嘴借口的員工。在戰(zhàn)斗中有同伴受傷時，狼的第一反應是救出傷員，不能丟下，一個都不能少，尤其是狼王 。 ? 一個職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 ? 一支職業(yè)化的軍隊是遵章守紀的軍隊。 ? 管理者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。這說明我們領導者重要的使命，是按照 自然成長規(guī)律 ，像狼一樣，把有獨立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。”如果媒體只集中在部分球員時，他就會對新聞官下達嚴令：“到世界杯前，讓國家隊 23名球員全部都能登上報紙和廣播，已經(jīng)接受過一次采訪的球員，以后就不能進行正式的采訪了。 ? 在世界杯取的勝利時希丁克說：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結(jié)果”?！? ? 管理者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。 ? 在夜里 ,沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 ? 制度的制定者往往是制度的破壞者，制度的執(zhí)行上領導也要做第一推動。 ? 所有的管理者首先都應該是一個人力資源經(jīng)理。 ? 企業(yè)的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開。 明確告訴所有人 : 什么是我們提倡的 什么是我們反對的 我們要建立“對與錯”、”是與非“、“黑與白”明確的界限和標準。 ? 在軍隊里如果我們不去懲罰那些違反軍紀，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些遵章守紀，甘愿奉獻的士兵。同樣，靠一個強大的品牌去維持過時的技術，對于一個高科技公司來說，無異于對員工創(chuàng)造力的摧殘！ 9年后， 2023年，當郭士納從 IBM的 CEO的位置上退下的時候，圍繞他的是又一個美國英雄的神話，在他退下的前一年，即 2023年，IBM的收入就超過 800億美元，公司利潤達到歷史性的 63億美元。 這 8項原則，針對的仍然是 IBM的文化。 ７．緊密團結(jié)、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無往而不勝。 ５．我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標。 ３．我們成功的基本標準是顧客滿意度和股東收益。 ? 1993年，郭士納提出了 IBM改革的 8項原則 ： 1．市場是我們一切行動背后的推動力。 （ 2）執(zhí)行，這里強調(diào)行動、行動、行動、不要光是坐而不言，必須起而行動。他做得最多的一件事，就是重新給公司行為定位，郭士納宣布， IBM要確立一種新的行為規(guī)范：客戶第一、 IBM第二、各項業(yè)務第三； IBM需要做的是“關注客戶而不是關注公司內(nèi)部程序和爭吵，尤其是要更快地讓我們的產(chǎn)品上市”?！? IBM的狼性是如何喚醒的？ ? 1993年夏季，郭士納上任不到半年，他給 IBM實行了 70年之久的終身不解雇政策畫上了句號，他一次就解雇了 。曾擔任過 IBM負責戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副總裁吉姆 接下來最自然的思維就是，既然我過去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？這種直線思維我們也許覺得很簡單，但那些成功者可不這樣認為，以至于在 1981年，IBM的經(jīng)理們設定了一個目標，要到 1990年把收入從 400億美元擴大到 1000億美元。曾經(jīng)在某個時期， IBM開發(fā)出了 CMOS（互補金屬氧化物半導體），這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機處理器，但是 IBM的管理層否定了 CMOS技術，他們充滿自信，以為競爭對手不會采納這一技術。 （ 2） 高品質(zhì)服務的狼性原則，變成了對現(xiàn)實利益滿足的羊群文化！ 當 IBM具有行業(yè)絕對領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系，整個商業(yè)游戲變成了 IBM的獨角戲。 IBM當年為制造 360系統(tǒng)電腦，建了 5家工廠，但這個任
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