【正文】 為了差異化策略的成功實施 ， 企業(yè)必須完成三件事 : ?其一 ， 確定消費者對產品或服務比較看重的一個或幾個方面 。而米其林在選擇其輪胎上使用的橡膠等級比其競爭對手更為挑剔。例如，海內肯公司 (Heineken)對其啤酒配料的質量和純度十分重視，并使用一種固定的酵母 。差異化可使企業(yè)獲得溢價、以一定價格出售更多產品，或在季節(jié)性經濟蕭條來臨時，有更多客戶忠誠于其產品，從而獲得利潤。 降低成本而削弱差異 ,影響企業(yè)最終效益 。 總是力求在現有價值鏈中改進成本 ， 而不是去尋找重組價值鏈的途徑 。 傳統(tǒng)會計制度幾乎沒有測定產品 、 客戶 、 銷售渠道或地理區(qū)域之間的成本差異 ， 因此企業(yè)可能在某些產品索要高價 ， 而在其他產品上貼錢 。 企業(yè)力圖提高市場份額 ， 從規(guī)模經濟中獲利 ， 而同時卻通過產品品種多樣化來抵消規(guī)模經濟 。 如質量保證 、 服務等 。 ? 對成本驅動因素的誤解 ， 造成錯誤診斷 ， 策略失誤 。 許多企業(yè)為降低勞動力成本煞費苦心 ， 卻很少對外購性投入管理加以注意 。 ?企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢 ， 可以對以下各種經營抉擇提出問題并作出相應分析 : ? 主要成本驅動因素是什么 ， 如何控制 ？ ? 能否通過兼并 /生產線延伸 /市場擴張來降低成本 ？ ? 可否獲取競爭對手的技術訣竅和外購性投入方向的信息 ？ ? 企業(yè)如何確立淡旺季的銷售策略 ? ? 如何與供應商與銷售商緊密合作 ， 以提高協(xié)調性 ? ? 本企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢 ,如何揚長避短 ？ ? 是否運用采購政策降低成本 、 確保質量 ? ? 是否充分利用經濟環(huán)境因素 (如稅收優(yōu)惠 )降低成本 ? ? 是否利用企業(yè)現有力量改變競爭的基礎 ， 使重要的成本驅動因素向有利于企業(yè)的方向變化 ? ? 是否重組銷售渠道 ， 構建達到最終用戶的效率更高的下游路線 ? ? 1 是否通過集中化經營 、 市場細分取得成本優(yōu)勢 ？ ?在實施成本領先戰(zhàn)略中 ， 企業(yè)最易犯的一些錯誤有 : ? 只注重制造活動的成本 ， 忽略市場營銷 、 服務 、 技術開發(fā)和基礎設施建設等活動的成本分析 。比長虹在彩電營銷初期，采用與大型家電批發(fā)營銷商聯合，打入全國大中城市彩電市場，而不是建立自己的營銷網絡。其二是重組價值鏈。 ?成功企業(yè)的成本優(yōu)勢通常來自價值鏈的多種活動，在這些活動中，有兩條途徑有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 :其一是控制成本驅動因素。 ?達到成本領先的方法包括規(guī)模經濟 、 改進經濟 、 高效生產 、 簡單設計 、 低投入成本及有效組織 。若是企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源是競爭對手難以模仿的，那么成本優(yōu)勢的持續(xù)性就顯示出來了。 ? 成本優(yōu)勢創(chuàng)造利潤優(yōu)勢 ? 如果一個企業(yè)實施的所有價值活動的累計成本低于其競爭對手的成本，那么它具有成本優(yōu)勢。 ?（ 三 ） 競爭優(yōu)勢分析 ? 為了分析競爭優(yōu)勢的來源，有必要檢查企業(yè)所實施的全部活動以及多項活動之間的相互聯系，這些活動的每一項都對企業(yè)的成本發(fā)生和經營差異化創(chuàng)造基礎。例如，航空飛行員具有很強的議價能力。 ?3） 買方不是供應商的重要買主 。 供應商可以通過提高產品價格以及降低產品或服務的質量等威脅手段向某行業(yè)內的企業(yè)實施討價還價能力 ， 以下情況將增強供應商的議價能力 : ?1） 供應方由少數幾家企業(yè)支配 ， 而且集中度比其買方高 。 ? 如在汽車行業(yè) ， 小汽車生產商對零件制造商的議價能力很強 ， 因為汽車生產商是大買家 ， 通常有好幾個供應商供選擇 ，其替代成本較低 。所以買主也在和行業(yè)內的企業(yè)競爭，他們迫使企業(yè)降價、提高質量、提供更優(yōu)服務，并使行業(yè)內企業(yè)相互對立，這些均會降低行業(yè)的獲利能力。在產出前，企業(yè)面臨著與勞動力供應方、原材料供應商的交易 。當情況惡化時 ，企業(yè)卻無力撤出該行業(yè) ， 結果使這些生產能力滯留在行業(yè)里 ， 導致行業(yè)獲利能力長期惡化 。 因為盡管擋住了新進入者 ， 但不成功的企業(yè)仍會留在該行業(yè)內堅持斗爭 ， 進入壁壘和退出障礙都很低的情況雖然不盡理想 ， 但不是最糟的 。 因為新進入者將被壁壘阻擋 ， 而不成功的競爭者可以退出該行業(yè) 。但電子報警系統(tǒng)對勞動密集型的保安業(yè)，卻帶來了致命打擊，因為電子報警系統(tǒng)可以降低成本、提高功效，此時保安公司的競爭策略應該是重新定義保安人員，即熟練的電子系統(tǒng)操作人員，而不是硬性排擠電子系統(tǒng)。前一種容易吸引消費者并使現有產品處于競爭劣勢，后一種會加劇行業(yè)競爭，加劇現有產品降價和利潤排序。 ? ? 證券經紀人正日益面臨不動產、保險、貨幣市場、基金和其他個人投資方式等替代品的壓力，當股市前景不明朗時，這些替代品的重要性就凸現出來了。 ? 替代品威脅利潤大餐 ?替代品即其他企業(yè)所提供的具有相似功能的產品或服務 ， 這些替代品往往由高盈利行業(yè)提供 ， 表現出一種價格優(yōu)勢 ， 從而限制了企業(yè)所在行業(yè)的產品價格 ， 抑制了行業(yè)利潤水平 。 競爭的結果可能會使彼此都無從得益 ，特別是行業(yè)中競爭者數量較多的情況下 。 同行競爭總是由一個或幾個企業(yè)認為存在改善其市場地位的機會而引發(fā)的 。 據稱 ，帕瑪拉特設在中國的黑龍江乳品廠已經以五年期約租給了新疆的伊利集團 。 因此 ， 較早進入中國的幾家乳品跨國公司紛紛碰壁 ， 不得不重新調整經營策略 ， 從商品輸出轉為資本輸出 。 ?從 1995年起 ， 國際乳業(yè)巨頭紛紛進人中國市場 ， 包括乳業(yè)營業(yè)額世界排名第一的雀巢 ， 第二的卡夫 ， 第四的達能 ， 第六的帕瑪拉特 。 而某行業(yè)的高額利潤必然招致新入企業(yè)分割 ， 如存在規(guī)模經濟 ， 新入企業(yè)須準備大規(guī)模投資 ， 以達到同現有企業(yè)相似的規(guī)模經濟 ， 否則投資就達不到最佳的規(guī)模效益 。 ? 進入者威脅利潤分配的格局 ? 競爭首先來自于行業(yè)的潛在進入者 。 ? 公司的價值取決于能否獲取超過資本成本的回報，而達到資本增值的能力又取決于企業(yè)的行業(yè)選擇和競爭策略。對一個企業(yè)的行業(yè)環(huán)境評價，也可以從證券分析、信用分析、公司并購、債務評估、紅利政策評估等方面分析，這些分析有助于估計企業(yè)與行業(yè)間的經營差別和持續(xù)經營能力，有利于估算企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢所需的投資。身處高速發(fā)展的行業(yè)，對任何企業(yè)來說都是一個財富 。 ?企業(yè)所處的環(huán)境對其經營狀況有重要影響。 這些環(huán)境因素與產業(yè)政策 、 信貸政策 、稅收政策 、 區(qū)域發(fā)展關系密切 。 ?（ 一 ） 行業(yè)分析先于報表分析 ? ? 行業(yè)分析有助于了解公司所處的經濟環(huán)境和發(fā)展前景 。 二、怎樣進行有效的財務分析？ ?有效的財務報表分析不能僅僅就報表數據分析而分析，更應從公司的行業(yè)背景、公司的競爭策略、會計政策分析等方面來解釋報表數據，這樣才能更好地了解公司價值，解讀會計數據，只有將報表分析結合行業(yè)發(fā)展趨勢、產品競爭程度以及管理層對會計政策的選擇，報表分析的結果才較為客觀和準確。 （ 2） 理想利潤表 銷售收入 100％ 減：銷售成本及流轉稅金 75％ 銷售毛利 25％ 減：期間費用 13％ 銷售利潤 12％ 減：營業(yè)外損失凈額 1％ 稅前利潤 11％ 減：所得稅 6％ 稅后利潤 5％ （ 3） 資產負債表與利潤表的連接 總資產周轉率是連接資產負債表和利潤表的中介指標 ， 標準資產周轉率可連接理想報表 。 （ 5） 流動資產內部結構 。 基本要求是：實收資本應小于內部積累 (盈余公積＋未分配利潤 ),以積累為投入資本的 2倍較理想 ,這樣可以減少分紅壓力 ,使每股凈資產達到 3元左右 ,有利于樹立公司形象 。 若固定資產＝ 40％ ,則流動資產＝ 60％ ； （ 3） 流動負債比例的確定 。 通常 ,固定資產應小于自有資本 。 流動資產周轉率 ＝ 銷售收入凈額 ╱ 流動資產平均余額 流動資產周轉天數 ＝ （ 流動資產平均余額 計算期天數 ） ╱ 銷售收入凈額 固定資產周轉率 （ 同 4） 總資產周轉率 （同 4） （ 三 ） 盈利能力分析 一般分析指標 （ 1） 銷售利潤率＝利潤總額 ╱ 銷售收入凈額 （ 2） 成本費用利潤率＝利潤總額 ╱ 成本費用總額 （ 3） 總資產利潤率＝利潤總額 ╱ 資產平均總額 （ 4） 資本金利潤率＝利潤總額 ╱ 資本金 （ 5） 權益利潤率＝利潤總額 ╱ 平均股東權益 其中 ， 權益利潤率綜合性最強 ，包括了權益乘數 、 總資產周轉率和銷售利潤率等指標： 權益利潤率＝ （ 總資產 /股東權益 ） （ 銷售收入 /總資產 ） （ 利潤總額/銷售收入 ） 股份公司分析指標 （ 1） 每股贏余 （ earnings per share － EPS） EPS＝ （ 稅后利潤－優(yōu)先股利 ） ╱ 發(fā)行在外普通股數 （ 2） 每股股利 （ divide