【正文】 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應 ?單獨反應模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應 5 Cs ? 監(jiān)控結果 ? 調整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關鍵職位 ? 構建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB) 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的 —— 但其他公司也是這樣。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 63 TCQ011129BJ(GB) 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。它們相互補充和加強。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。現在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現變革目標的能力。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力） ?管理層的變革準備。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第 2章中討論。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。競爭者反應會在兩個層次上。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經營決定 ?認識到滯后性的重要。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格。隨著微電子的出現，客戶發(fā)現一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。 55 TCQ011129BJ(GB) 產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。顧問組已經熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 ?產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。 顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 41 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數量 42 TCQ011129BJ(GB) 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯系程度。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。它被用作表示價格趨勢，新產能對價格及競爭者的影響，等等。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。 ?供應商內部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數據回歸分析 ?使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 ?使用組合分析構造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結構 —— 至少，這包括理解供應商數量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數目和定義）。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術?是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在顧客進行深入理解。 – 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內部經濟，尤其是： – 成本結構（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結構（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分） – 未充分使用的產能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產 / 過程 設計 獲得 技術， 生產