【正文】 粗放型 管理 – 給予渠道更大的發(fā)揮空間，不約束渠道的發(fā)展； 快速建立網(wǎng)點(diǎn) – 形成對市場的覆蓋和影響； 利用現(xiàn)有商業(yè)資源 – 重點(diǎn)加強(qiáng)對現(xiàn)有資源的占有和對商業(yè)資源的利用； 差異化資源分配 – 運(yùn)用差異化的區(qū)域市場策略和區(qū)域營銷資源分配策略； 力帆轎車渠道的管理方式 渠道的管理方式： （一）渠道管理采取區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制； （二）與經(jīng)銷商的關(guān)系側(cè)重于建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 國內(nèi)渠道價格、經(jīng)銷商政策、市場管理模式多，部分廠家并未形成成熟成功的模式 三、力帆轎車現(xiàn)階段的渠道規(guī)劃思路 力帆發(fā)展現(xiàn)狀對力帆汽車的要求 ? 力帆擁有比較完善摩托車銷售網(wǎng)絡(luò) — 我們要考慮如何整合和利用現(xiàn)有渠道資源快速切入市場 ? 力帆具有良好的品牌效應(yīng) — 能夠吸引汽車渠道代理商代理和銷售力帆汽車 ? 力帆開始轎車車型比較單一，品種少，力帆渠道建設(shè)的相對成本高，盡可能降低渠道建設(shè)的營銷費(fèi)用 ? 汽車銷售管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，需要引進(jìn)具有汽車銷售管理的各類人才 ? 力帆沒有汽車銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，渠道建設(shè)的應(yīng)該分步驟分階段實(shí)施 ? 力帆轎車屬于新進(jìn)入者，富有競爭力的渠道政策是獲得中堅渠道商的途徑之一 ? 力帆轎車本身形象尚未建立，不能完全依靠代理商控制自己的渠道 力帆渠道的總體策略選擇 力帆渠道的總體策略選擇： 前期通過選擇經(jīng)濟(jì)型轎車的主流渠道，獲得經(jīng)濟(jì)型轎車渠道商的認(rèn)同，結(jié)合產(chǎn)品上市，形成熱點(diǎn)；使之成為經(jīng)濟(jì)型渠道商關(guān)注的焦點(diǎn)； 通過對現(xiàn)有渠道的利用，實(shí)行渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積的迅速擴(kuò)散； 開拓新渠道，建立和完善力帆轎車的網(wǎng)絡(luò)渠道； 力帆轎車渠道采用快速上量、低成本等構(gòu)建策略迅速建立公司的渠道網(wǎng)絡(luò)。中高檔車以專營為主，其他大部分混合，也有部分經(jīng)濟(jì)型品牌走專營路線。 80年代中期 90年代中期，我國逐步形成了轎車銷售的四大體系：國營主渠道、制造廠體系、部委體系、汽車交易市場； 汽車交易市場逐漸成為轎車銷售的主要場所； 90年代中期以后，汽車銷售渠道開始由多層級營銷體系向廠家直接控制的單層營銷體系轉(zhuǎn)變； 民營經(jīng)銷商、零售商大批涌現(xiàn)； 1998年，別克、本田引進(jìn)品牌專賣方式，廠家開始對原來的代理商進(jìn)行整頓，大批的特約代理商和品牌專賣店出現(xiàn)； 3S、 4S、 5S店逐漸成為中高檔轎車銷售的主要終端； 渠道由過去的集中的交易市場開始向外分散。 4. 銷售管理重心下移，以市場為核心，貼近市場和用戶，提升一線營銷管理執(zhí)行的力度 5. 對市場一線充分授權(quán)，確保銷售政策有效執(zhí)行 東風(fēng)乘用車營銷組織結(jié)構(gòu)圖 售后服務(wù)部 市場部 銷售部部長 副部長 副部長（營銷宣傳） 副部長（ 部長兼任） 第一商品營銷戰(zhàn)略科 第二商品營銷戰(zhàn)略科 營銷情報科 宣傳廣告科 銷售支援科 品牌管理科 副部長 副部長（銷售運(yùn)行） 車輛業(yè)務(wù)科 銷售計劃科 大區(qū)督導(dǎo)科 大宗客戶科 乘用車公司總經(jīng)理 職能型 產(chǎn)品 /市場專業(yè)化 第三種類型、品牌導(dǎo)向型：以東風(fēng)乘用車為例 品牌導(dǎo)向型組織特點(diǎn) 1. 把市場與銷售放到同等重要位置，重視市場研究與分析 2. 重視廣告宣傳，重視品牌傳播 3. 重視店面形象 4. 重視 4S店布局、建設(shè)與管理 5. 銷售人員、服務(wù)人員以區(qū)域督導(dǎo)性工作為主 （ 2）上海通用營銷組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 市場營銷部 規(guī)劃發(fā)展部 公關(guān)部 其他部門 銷 售 科 售 后 服 務(wù) 科 網(wǎng) 絡(luò) 發(fā) 展 科 新 業(yè) 務(wù) 開 發(fā) 科 市 場 與 廣 告 科 業(yè) 務(wù) 規(guī) 劃 科 產(chǎn) 品 規(guī) 劃 科 項(xiàng) 目 管 理 科 職能型 職能型 產(chǎn)品 /市場專業(yè)化 第四種類型：產(chǎn)銷分離型：以上海通用為例 產(chǎn)銷分離型組織的特點(diǎn) 1. 產(chǎn)銷各自為經(jīng)營實(shí)體，利用分工優(yōu)勢 2. 有利于提高銷售體系的核心能力和市場競爭力 3. 嚴(yán)格執(zhí)行以銷定產(chǎn)和顧客導(dǎo)向的新產(chǎn)品開發(fā) 4. 減少管理層次，提高決策效率和政策執(zhí)行效率 5. 銷售公司、生產(chǎn)公司都是利潤中心，有利于提高各自的積極性 6. 減少浪費(fèi)，控制費(fèi)用 ,使成本結(jié)構(gòu)更趨合理 三、力帆現(xiàn)階段組織戰(zhàn)略選擇思考 戰(zhàn)略選擇思考 1. 差異化策略 2. 市場導(dǎo)向，快速滲透拓展 3. 追求整車銷售量提升 4. 以市場為目標(biāo)，以用戶為導(dǎo)向，以服務(wù)為手段 5. 市場重心下移，貼近市場 6. 市場進(jìn)攻型，憑借力帆品牌以挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn) 組織支持匹配選擇思考 1. 組織快速、反應(yīng)敏捷 2. 銷售人員分布市場，肩負(fù)業(yè)務(wù)“破冰”重任 3. 業(yè)務(wù)區(qū)域展開，分片集中，協(xié)同作戰(zhàn) 4. 配件、售后服務(wù)由總部提供保障跟進(jìn) 5. 銷售一線是產(chǎn)品進(jìn)入市場的陣地 6. 立足市場，立足用戶，一切為一線服務(wù) 7. 貫徹責(zé)、權(quán)、利一致原則，充分調(diào)動銷售人員積極性 力帆轎車現(xiàn)階段所面對的資源和挑戰(zhàn) 力帆轎車為新上項(xiàng)目，基于內(nèi)部籌備及資源現(xiàn)狀，需分階段實(shí)現(xiàn)，下面基于上市階段進(jìn)行討論。與總裝廠的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，汽車銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，配件銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，三包賠償處理業(yè)務(wù)，銷售公司財務(wù)管理與預(yù)算等。 4. 產(chǎn)品體積大，占地面積大，而且對產(chǎn)品合格入出庫