【正文】 1996年出售電視業(yè)務 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務 1988年出售鞋類業(yè)務 1996年出售電纜業(yè)務 1990年出售手巾紙業(yè)務 1991年出售化工業(yè)務 1991年出售電器業(yè)務 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領導力量 在 14個國家有生產基地 在 45個國家有員工，在 120個國家銷售產品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標 去除組織結構中的障礙 ? 統(tǒng)一領導層的認識 ? 關鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠大的目標是表示決心的有利方法 ? 推動員工采用新思維 ? 企業(yè)活動和投入要有重點 ? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產生負 面影響 諾基亞通過年報宣布增長的雄心 1991年年報 諾基亞是歐洲技術集團 1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術集團 1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團 1994年年報 諾基亞是領先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現新的增長機會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個人日用護理 消費品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護理用品 ? 口腔護理 增長的七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領域 行業(yè)結構的改進 新的領域 新的運貨方式 新的產品及服務 新顧客 針對現有顧客的現有產品 我們應如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程 醞釀增長方案 檢驗業(yè)務 模型 復制已 證實 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗業(yè)務 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務措施， 實現增長 潛力 各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力 ? 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務 的管理 優(yōu)勢 ? 將遠大目標和最初的步驟 聯(lián)系起來 ? 建立可以管理的進一步措 施 ? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 ? 使能力組合更為明晰 ? 建立新能力和鞏固的地位 ? 按次序擴展“視野” ? 管理風險，增加資本效率 實現增長應具備的能力 購并與合并 融資、風險管理和成交能力 規(guī)章管理 資產運用效率 品牌 網絡 基礎設施 信息 知識產權 執(zhí)照 政府關系 互補關系 營運能力 實現增長 的能力 能力平臺 特殊資產 特殊關系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： ? 抓住 機遇 ? 建立 實力 ? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠大目標 現有的實力 新的實力 所需的未來 實力 具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產，特殊關系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產品 動畫電影 現場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA LTV ABC TV廣播網 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經歷就是最好的印證。 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強 1995年仍是 前 100強的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調整 業(yè)務組合 要達到領先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現了遠高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經營服務 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數據通信、局域網。在為新加 坡創(chuàng)造經濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。為了實現這個目標，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設我們目前 的業(yè)務，特別是在高速增長的領域， 3）按最高的整體標準進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。 ? 對企業(yè)形成 重大挑戰(zhàn)，使之不 滿足于現狀，從而確保不斷的增 長 ? 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺得前景廣闊 ? 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提 供發(fā)展的平臺 ? 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化 大家為了共同的理想而奮斗 ? 提升在外界的地位 什么是好的遠景目標 ？ ? 有崇高的意義 如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食” ? 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標 如 30%年銷售額與利潤增長率 ? 簡潔、容易對內外溝通，盡可能作到 人盡皆知 ? 基于對今后三、五及十年的市場、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮 和分析 公司遠景目標的要素 遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠 景做的一幅令人振奮的藍圖 對未來的觀點 競爭領域 競爭優(yōu)勢的來源 對于未來公司 業(yè)務所處的運 作空間中政府 法規(guī)、競爭及 經濟環(huán)境的展 望 公司將參與 的業(yè)務及地 理范圍 公司 公司為實現遠景 目標將開發(fā) /重 點傾斜利用的技 能；一份對公司 如何會取得成功 的說明 舉例 不同的電信營運商用著不同的遠景來指導戰(zhàn)略 法國電信 無論是通過互聯(lián)網還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象， 在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。今天要介紹的內容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 財務模型和財務指標設定 宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素 宏偉的遠景目標是為了 讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界