【正文】 ，來達到績效評估的目的。 ? 適用于：協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè) 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 自我評價 ：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。 指標的標準值指標的實際值準評分值指標的標實際得分某項指標 ??指標 標準值 標準評分值 實際值 實際得分 流動比率 2 8 銷售凈利率 8% 10 9% 存貨周轉率 5 8 4 績效管理工具 ?360度績效評估 ? “ 全方位評估 ” ，最早由英特爾首先提出并加以實施的。 ? 二等級法：合格、不合格 績效管理工具 ?綜合評分法 ? 20世紀 60年代中期 ， 由愛德華 績效管理工具 績效管理工具 ?等級評價法主要有以下幾種形式： ? 五等級法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格； ? 四等級法：高級、一級、二級、三級。 ? 應用等級評定法時每個評價者對 N件事物排出一個等級順序，最小的等級序數(shù)為 1 ，最大的為 N，若并列等級時，則平分共同應該占據(jù)的等級。 ? 必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。 ?關鍵業(yè)績指標法 (KPI) ? 通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 ? 該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。 績效管理工具 ?標桿管理法主要內(nèi)容 ? 標桿超越中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。 ? 不靈活的危險 績效管理工具 ?標桿管理法 ? 是指通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團（或企業(yè)）或集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標桿。 ? 注重結果第一的方針。 ? 促使下放權力。 ? 強調(diào) “ 自我控制 ” 。 績效管理工具 ?目標管理的特點 ? 是參與管理。 ? 企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。 ? 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分； ? 績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標； 績效管理工具 績效管理工具 ?“檢查評比”式績效管理 ? 按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很??； ? 評價標準多為扣分項，很少有加分項； ? 考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查； ? 大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。 ?BPR的特性有： ? 使用業(yè)績改進的量度手段； ? 關注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務流程； ? 強調(diào)團隊合作； ? 對企業(yè)的價值觀進行改造； ? 在組織中降低決策的層級。 ? 工作流程的各個步驟按其自然順序進行 ? 根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。 ?BPR的基本思想 ? 強調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務，由一個人或一個小組來完成。 ? 6個西格瑪＝ /百萬機會 ― 意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶 ? 6σ 管理法是一種統(tǒng)計評估法 ,核心是追求零缺陷生產(chǎn) ,防范產(chǎn)品責任風險 ,降低成本 ,提高生產(chǎn)率和市場占有率 ,提高顧客滿意度和忠誠度。 生產(chǎn)管理工具 ?六西格瑪管理 ? 六西格瑪 (6σ) 概念于 1986年由摩托羅拉公司的比爾 ? 該法為海爾集團創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新 “ 金馬獎 ” 、企業(yè)改革 “ 風帆杯 ” ，朱熔基總理曾批示在全國推廣這種管理經(jīng)驗。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? 彈性改變生產(chǎn)方式 生產(chǎn)管理工具 ?OEC管理（日清管理法） ? 是海爾集團于 1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。 ? “ 一大基礎 ” 是指改善 (Improvement)。 ? “ 一個目標 ” 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。組長要同提案人一起進行研究和處理 ? 建立表彰制度。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達到改進質(zhì)量的目的。 ? 大量的實踐告訴我們，只進行 “ 超級檢驗 ” 是遠遠不夠的，那是一種既昂貴又不切實際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準才能維持它。 生產(chǎn)管理工具 ?6S管理含義 ? 整理，留下必要的，其他都清除掉； ? 整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識； ? 清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈； ? 清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗； ? 素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度； ? 安全，一切工作均以安全為前提。 ? “ 6S大腳印 ” 的使用方法是站在 “ 6S大腳印 ” 上，對當天的工作進行小結。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績效管理工具 生產(chǎn)管理工具 ?5S現(xiàn)場管理法 ?6S管理 ? 6S“ 大腳印 ” 方法是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。 ? 相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn) ―― 這些產(chǎn)業(yè)和相關上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?鉆石模型內(nèi)容 ? 生產(chǎn)要素 ―― 包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。波特提出的。 ? (6) 告示戰(zhàn)略意圖。 ? (4)出其不意的定位。 ? (2)戰(zhàn)略預測。 ? 是建立在企業(yè)處于一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的超強競爭環(huán)境下，為了建立起永恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每個行動又是結合競爭對手及自身的特點來策劃與評判。 這些戰(zhàn)略有可能導致最終失敗 戰(zhàn)略分析與選擇工具 戰(zhàn)略鐘模型 ?麥肯錫 7S模型 ? 7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?新 7S原則 ? 由美國管理大師達 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 而處于集中度穩(wěn)定的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化，差別化的發(fā)展策略才能見效。 戰(zhàn)略思維工具 ?其他戰(zhàn)略思維工具 ? 系統(tǒng)分析法、可行性分析法、趨勢外推法、決策樹分析法、矩陣分析法、數(shù)學輔助工具 ? 德爾菲法、頭腦風暴、親和圖法、思維導圖、六頂思考帽 ?PDCA循環(huán) ? P（ Plan） 計劃 :確定方針和目標，確定活動計劃； ? D（ Do） 執(zhí)行 :實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） 檢查 :總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題； ? A（ Action） 行動 :對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個 PDCA循環(huán)。 ? 制定其他備選方案并進行評估。 ? KT決策法的價值在于：它能夠有效限制誤導決策的各項故意的或無意的偏見。 ? 發(fā)明者用五個以 W開頭的英語單詞和兩個以 H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設計構思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做 5W2H法。 戰(zhàn)略思維工具 ?七步分析法具體內(nèi)容 ? 第一步：確定新創(chuàng)公司的市場在哪里 ? 第二步：分析