【正文】 ?大致說(shuō)來(lái)，不外有下面四個(gè)原則： 能勝任。 職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。 管理卓有成效的秘笈： 發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?這個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。 ?重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。 管理卓有成效的秘笈： 發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?一 位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果是 既 完不成任務(wù)，又 缺乏有效性。但是，世界上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 管理卓有成效的秘笈： 發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù) 管理卓有成效的秘笈： 發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?要用人所長(zhǎng) ?管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎不可能改變的。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。 ?最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。 管理者必須懂得什么是 正確的人際關(guān)系 ?重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過(guò)語(yǔ)言或文字，才能達(dá)到溝通的目的。 ?各路英雄的合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，貴在能依循情勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件： ? 互相溝通； ? 團(tuán)隊(duì)合作； ? 自我發(fā)展； ? 培養(yǎng)他人。 管理者必須懂得什么是 正確的人際關(guān)系 ?如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果能在工作上取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 ?一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品” —— 即他的知識(shí)能為別人所用。但是，所謂專長(zhǎng)，本身就是片面的、孤立的。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門(mén)知識(shí)后，他的工作才能卓有成效。 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 ?知識(shí)工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。 管理者 內(nèi)心必備 的承諾 ? 一位管理者的職位越高，他在對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。職務(wù)有了改變，他所要貢獻(xiàn)的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績(jī)效之間的相對(duì)比重也會(huì)改變。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。 ?一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，實(shí)在是微不足道。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會(huì)與其他人卓然不同。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （ 1）自己的工作 :工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響； （ 2）與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬 （ 3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。而分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。 ?時(shí)間是最稀有的資源。 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 ?一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。 ?所以，時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作日的 1/4，也足可辦理幾件大事。 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 ?有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。 ?要開(kāi)會(huì)，就得有一定的計(jì)劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險(xiǎn)。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。要知道在有問(wèn)題時(shí)花顧問(wèn)費(fèi)向他請(qǐng)教，遠(yuǎn)比正式聘用便宜得多。 ?用一個(gè)人，應(yīng)該是每天的工作都需要用他。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是轟轟烈烈地處理過(guò)去的問(wèn)題。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來(lái)大家忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。例行的作業(yè)，可以說(shuō)是專家們從過(guò)去的危機(jī)中，學(xué)會(huì)的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。因此，這類危機(jī)可以預(yù)先防止，或可以設(shè)計(jì)成一種例行作業(yè)，使每個(gè)人都能處理。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。管理不善不僅會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，更重要的是會(huì)浪費(fèi)主管自己的時(shí)間。 ?大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可。 ?第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？” ?還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。 如何診斷自己的時(shí)間 ?要做到這一步，可以試問(wèn)自己下列幾個(gè)問(wèn)題。 ?第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。所以在人事決策上，就需要較長(zhǎng)時(shí)間的思考和判斷了。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。 ?人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚 時(shí)間對(duì)管理者的壓力 ?創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。 ?組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。 ?組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間越少。 時(shí)間對(duì)管理者的壓力 ?交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。 ?知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。人都是時(shí)間消費(fèi)者，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者。 ?尤其是與他人一起工作時(shí)，這一點(diǎn)更為重要。 ?每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。 時(shí)間對(duì)管理者的壓力 ?每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。任何工作都是在時(shí)間中進(jìn)行的，都需要耗用時(shí)間。 掌握自己的時(shí)間 ：卓有成效的第一步 ?時(shí)間也完全沒(méi)有替代品。昨天的時(shí)間過(guò)去了，永遠(yuǎn)不再回來(lái)。時(shí)間的供需沒(méi)有價(jià)格可資調(diào)節(jié)，也無(wú)法繪制邊際效用曲線。 ? 時(shí)間的供給，絲毫沒(méi)有彈性。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有