企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ppt49)-文庫吧資料
2025-02-22 15:07本頁面
【正文】 企業(yè)概念建模 (Business Concept Modeling)， 應(yīng)用包括 OOA與 Unified Modeling Language (UML) 的建模方法產(chǎn)生各個(gè)領(lǐng)域模型(Domain Models)以完整地描述企業(yè)現(xiàn)況。 216。 物件導(dǎo)向之流程分析 216。 n 根據(jù)同步工程 (Concurrent Engineering)的概念強(qiáng)調(diào)平行作業(yè)在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業(yè)的結(jié)果。 n 將資訊處理的作業(yè)與產(chǎn)生該資訊的實(shí)際作業(yè)整合於同一流程中。 n 確認(rèn)所有的流程及其重要程度以決定重新設(shè)計(jì)的優(yōu)先順序。 BPR宏觀分析之七項(xiàng)原理 216。216。 216。 利用企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析 (Enterprise Ontology)並結(jié)合物件導(dǎo)向的圖示法可有效幫助 BPM專案以宏觀的角度定義企業(yè)流程與其他企業(yè)物件(business objects)直接或間接的關(guān)係 企業(yè)情境分析 216。 BPM的宏觀與微觀兩個(gè)層次的關(guān)係可以 ” 見樹亦須見林 ”形容之，且應(yīng)採取 ” 由大處著眼，小處著手 ” 以及 ” 宏觀調(diào)控 ” 的方式進(jìn)行。 216。 導(dǎo)入 ERP與 BPM直接相關(guān)，以專案的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必須同步進(jìn)行 BPM 的宏觀與微觀 216。 進(jìn)行 BPM應(yīng)該被定位為從策略規(guī)劃到細(xì)步作業(yè)的設(shè)計(jì)與控制以確保組織績(jī)效能持續(xù)提升的一套程序。 雖然 Zachman架構(gòu)主要用於發(fā)展系統(tǒng)，其概念亦適用於指引 ERP的導(dǎo)入過程以及配置與客製化標(biāo)準(zhǔn) ERP系統(tǒng)。 Zachman (1987) 則以一矩陣式架構(gòu) (見表一 )建立企業(yè)組織與資訊系統(tǒng)的關(guān)係，試圖從各種角色 (包括高階經(jīng)理、企業(yè)分析者、資訊部門主管、系統(tǒng)分析師與資訊工程師等 )的觀點(diǎn)看待系統(tǒng)發(fā)展的程序。n 最佳化 (Optimizing)： 針對(duì)所監(jiān)控的流程進(jìn)行分析，瞭解是否效率不足而能即時(shí)調(diào)整。n 整合 (Integrating)： 緊密聯(lián)結(jié)相關(guān)的元素以確保之間能毫無間細(xì)地交換資訊。 216。 企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程 (intraanizational business processes)與企業(yè)間流程 (interanizational business processes)兩大類。216。 216。 BPM的範(fàn)疇 216。 本文於組織變數(shù)與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖中增加一組織變數(shù)項(xiàng) 可取得資源並串接共五項(xiàng)組織變數(shù)與四項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)以界定 BPM的範(fàn)疇 BPM的 10項(xiàng)原則 216。 Kaplan與 Norton (1992)亦以平衡為訴求，以四項(xiàng)績(jī)效指標(biāo) (顧客滿意度、財(cái)務(wù)績(jī)效、企業(yè)流程的效率、組織學(xué)習(xí) )衡量短中長(zhǎng)期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效間的平衡度。 組織變數(shù)與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖 216。 若以宏觀的角度探討，一企業(yè)體是為了達(dá)成各項(xiàng)特定目標(biāo)，而由各種文化性、程序性、以及技術(shù)性的元件所組合成的綜合系統(tǒng)，因此設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)應(yīng)同時(shí)考量企業(yè)組織與整體績(jī)效之間的關(guān)係。 然而由於傳統(tǒng) BPR往往僅以流程與資訊系統(tǒng)兩者的關(guān)係進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)而忽略了管理與組織的構(gòu)面。 根據(jù) Hammer與 Champy (1993)， BPR係以資訊技術(shù)為促成元素 (enabler)徹底檢驗(yàn)及全面改造所有企業(yè)流程，以期大幅改進(jìn)包括成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度等績(jī)效。 近年來由於各種資訊技術(shù)的不斷發(fā)展而必須全面整合，BPR再度受到重視。n BPR即被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)太高而不切實(shí)際的理論，而寧願(yuàn)採行遠(yuǎn)較保守的 TQM。216。 216。 早期的作法係當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時(shí)，即憑主觀與經(jīng)驗(yàn)採取快速修補(bǔ) (quick fix)的方式強(qiáng)化或簡(jiǎn)化該流程。 流程改善的理論與實(shí)務(wù)已有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展歷史，演進(jìn)的軌跡約分為三個(gè)階段或途徑。 再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關(guān)係、以及可分層解構(gòu)至最基本的分項(xiàng)活動(dòng)。 根據(jù)以上三種定義可知，加值性流程與企業(yè)組織的構(gòu)成要素有直接的關(guān)係，而以系統(tǒng)的角度視之，一加值性流程係由投入 (Input)、 產(chǎn)出 (Output)、 資源 /機(jī)制源 (Resource/Mechanism)、 及控制 /限制源(Control/Constraint)四類元素所組成 。n 必須清楚定義關(guān)於特定流程的 5個(gè) W 與 3個(gè) H： 利益關(guān)係人的需求 (What)、 目的 (Why) 、 流程負(fù)責(zé)人 (Who) 、 場(chǎng)所 (Where) 、 開始與結(jié)束的時(shí)間與條件 (When) 、 進(jìn)行方法與所需資源 (How)、 預(yù)算 (How Much)、 及期間(How Long)。 有關(guān)企業(yè)流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項(xiàng) n 為達(dá)成既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯性相關(guān)的活動(dòng)(activities)與分項(xiàng)任務(wù) (tasks) 。 以 ERP為核心系統(tǒng)的流程分析更進(jìn)一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識(shí)的相關(guān)程序與設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)規(guī)則 (business rules)， 以提高加值性物流與處理現(xiàn)金流 (財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) )的效率以及設(shè)計(jì)與其他企業(yè)的界面關(guān)係。 作為首要基礎(chǔ)建設(shè)的資訊系統(tǒng)就是要裨利各層級(jí)的人員輸入、分析、產(chǎn)出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。 現(xiàn)今則特別重視包括：企業(yè)整體性需求與n 資訊系統(tǒng)之間 n 組織層級(jí)之間 n 部門之間 的完全整合。 由於傳統(tǒng)多僅針對(duì)個(gè)別功能需求開發(fā)獨(dú)立性的資訊系統(tǒng)而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時(shí)取得與傳遞資訊。 根據(jù) Davenport與 Prusak (1998)， 資料、資訊、以及知識(shí)為密切相關(guān)卻不盡相同的三種概念； n 資料是對(duì)事實(shí)的客觀描述與測(cè)量值 n 資訊則是經(jīng)過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋 n 知識(shí)即是善用資訊的一種能力 216。 簡(jiǎn)單而言，企業(yè)流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統(tǒng)則為達(dá)成整合的充要條件。 不同功能部門除了執(zhí)行內(nèi)部流程外，必須參予執(zhí)行各項(xiàng)跨功能的
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1