【正文】 成長階段。該方法可用于分析產品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產 生 。 哈佛商學院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學者訪談。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮洕铣蔀槭聦? 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 56 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ 182。這種情況 在上世紀 70年代美國企業(yè)界大量存在。 247。 247。 247。 45 改進關鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組 調整結構 購并優(yōu)良資產 剝離不良資產 財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果 股東價值最大化 46 計算經濟利潤 計算加權平均資本成本 (WACC) 經濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權平均資本成本 ? 計算經濟利潤 47 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負債 流動資產 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。 歐日企業(yè)更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構來平衡雙方 的利益。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 ?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。每季度的經營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。第三步是根據經營結果進行經營業(yè)績審核。第一步是根據價值樹和各業(yè)務的經營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業(yè)績指標。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。第二類業(yè)務要強調其盈利指標。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標?！? – 某職能部領導 資料來源： 招商局訪談 20 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ? 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟。 9 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 10 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結構 – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內領先的公司？ ? 有形資產質量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權 – 目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇? – 獲取經營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產價值較高 – 人員素質 – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產 招商局無法控制的優(yōu)良資產 招商局能夠控制的優(yōu)良資產 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 11 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經營 34項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構 ? 目前的經營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據資產或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產整合成相關業(yè)務單元 ? 一般的經濟周期為 35年 ? 根據數(shù)據的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內部業(yè)務組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產業(yè)務已經作為一個專門的行業(yè)加以分析了 12 根據上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產 * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 13 物流 核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場 如何競爭 ? 集中于提供實物及非實物資產投資的物流服務 ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式 ? 作最少實物性資產投資 (除戰(zhàn)略性資產或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務 ? 發(fā)揮招商目前的實物資產 (如碼頭、運輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產 ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹慎發(fā)展經濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產 銀行 ? 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務 ? 通過資產置換加強對零售運作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務 ? 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 14 根據重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產業(yè)政策 第一類業(yè)務 –港口、物流、房地產 ? 整合現(xiàn)有業(yè)務資產，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權 ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 ? 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 –低資本投入金融服務、公路、石化貿易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產加以整合，并與第一類業(yè)務相結合，可能的轉化成為核心業(yè)務 ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 –修船、旅游、散貨航運、海事貿易等 ? 限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產加以整頓 ? 盡快改善經營運作，提高財務業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 15 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內部購并 ? 調整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產組合和質量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產 ? 初步確定可能購并對象 ? 預計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產 ? 退出某些低潛力行業(yè) 16 麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 ) 招商房地產 (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務 ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、