【正文】 首先要解決的就是制定合理的儲備定額并在此基礎(chǔ)上進行庫存控制。 用 xi (i=1,2,… 8)表示采用第 i種截法的鋼管數(shù)目 ， 那么 截出的 1400厘米的管料數(shù)目是： 3x1+2x2+2 x3+x4+x5 截出的 950厘米的管料數(shù)目是： 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8 截出的 650厘米的管料數(shù)目是： x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8 根據(jù)配套要求 ， 它們應該分別是 2a,4a, a (a是套數(shù) )。 挑選其中一種省料的截法 （ 例如截法 5） ，當然可以使殘料最少 ， 但是不能滿足配套要求 。 現(xiàn)在的問題是如何截分才能使截下來的三種管料 ， 既能配套 ， 又能使殘料最少 。 把一根鋼管截成幾段需要的管料時 ， 一般要產(chǎn)生殘料 。要隨著技術(shù)組織條件的變化，或者產(chǎn)品的設(shè)計和原料配方的改變，適時地修改定額，使之保持先進合理的水平。財務(wù)部門要按定額編制產(chǎn)品成本計劃，分析財務(wù)活動，并從經(jīng)濟上促進定額的嚴格執(zhí)行。工藝技術(shù)部門要編制各種產(chǎn)品的下料卡片和制定節(jié)約物料的技術(shù)組織措施。物料消耗定額一經(jīng)確定，就應嚴格執(zhí)行。 由于各企業(yè)的工藝性質(zhì)不同 ， 制定的具體方法各不相同 。在實際工作中，往往把上述方法結(jié)合起來運用。經(jīng)驗估計法是根據(jù)產(chǎn)品實物與技術(shù)文件，憑技術(shù)人員、管理人員和工人的經(jīng)驗判斷來確定物料消耗定額的方法。統(tǒng)計分析法是根據(jù)過去的物料消耗統(tǒng)計資料，并考慮到現(xiàn)在和未來生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化而制定出物料消耗定額的方法。技術(shù)計算法是根據(jù)產(chǎn)品圖紙和工藝文件計算物料的有效消耗和工藝性消耗，從而確定合理的消耗定額。 物料消耗定額 ， 可分為工藝消耗定額和物料供應定額兩種 。可通過工藝水平的提高而降低消耗。 聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在 IT這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。 聯(lián)想在供應商管理方面的系統(tǒng)可以實現(xiàn)對供應商管理的規(guī)范化和流程化，從而更好的做到對供應商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。 另外 ，日常對供應商的管理和績效會定期進行一個評估 ， 主要是從研發(fā) 、 質(zhì)量 、 服務(wù) 、 供應以及成本五個方面來進行評估 。 同時采取全程緊密的策略 ，首先在供應商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰 ， 尋找有競爭力的合作伙伴 ，另外在供應商端會設(shè)立相應的采購平臺 ， 加強日常的管理 ， 利于突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進 ， 確保在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中 ， 能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置 。 在供應商的管理方面聯(lián)想的經(jīng)驗也值得注意 。 在采購方面，聯(lián)想集團采取一體化的運作體系，把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，采購計劃除了根據(jù)需求預測調(diào)整之外，還要根據(jù)采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等調(diào)整和改變。 ?均衡 —— 物料在采購 、 生產(chǎn) 、 銷售各環(huán)節(jié)之間分別建立各自的流量單位及節(jié)拍 ， 通過各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換 ， 大體上有一個波幅不大 、頻率均勻的線性流量 ， 步調(diào)一致 ， 且具有自我調(diào)節(jié)功能 ， 以便能在事前 、 事中和事后削峰填谷 。 ?連續(xù) —— 物料從供應商連續(xù)不斷地向制造商流動 ， 不斷消除不連貫流程 ， 達到物流無 “ 瓶頸 ” 的狀態(tài) 。第四 ， 基于用戶的需求 ， 不斷地改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 。 第二 ， 及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能會影響用戶服務(wù)的內(nèi)部問題 。第四 ， 協(xié)調(diào)供應商的資源分配計劃 。 第二 ， 通過提供信息反饋和教育培訓 ， 促進供應商準時采購與供應的物流體系質(zhì)量改善和質(zhì)量保證 。 最終 ， 庫存為零是準時采購與供應的 “ 最高境界 ” 。 物流費用也很高 ， 直接增加了生產(chǎn)成本 。 所以物流往往是從供應商倉庫到制造商的倉庫 ， 再根據(jù)生產(chǎn)計劃從倉庫到生產(chǎn)工藝各個環(huán)節(jié) 。 — — 1). 準時采購與供應的物流體系是建立在以訂單為驅(qū)動力的采購流程 。 — 2． 準時采購與供應的物流體系 在由一系列供應商 、 制造商 (采購商 )組成的供應鏈中 ，準時生產(chǎn)是縮短生產(chǎn)周期 、 降低成本和庫存 ， 同時又能以最快的交貨速度滿足客戶需求的有效的做法 ， 而供應商的“ 準時供應 ’’ 則是 “ 準時生產(chǎn) ’’ 的關(guān)鍵所在 。 這意味著供應商可以隨時 (必須是需要的準時 )向制造商提供采購物料 。 — 1. 準時采購與供應的含義和特點 準時采購與供應 是準時化生產(chǎn)系統(tǒng)的 — 個重要部分 。 而物料的發(fā)放供應比較普遍推行的是定額供料制度 ， 倉庫按定額供料憑證所列的品種 、 規(guī)格 、 數(shù)量 、 質(zhì)量要求供料；對超定額要求補發(fā)的物料 ， 必須經(jīng)過規(guī)定的審批手續(xù)才能補發(fā) 。 準時采購方式與供應 在傳統(tǒng)的物流供應流程中 ， 在確定供應商后 ， 還需要訂貨 、 訂貨跟蹤 、 驗收入庫 、 發(fā)放供應等流程 ， 其中后兩項比較復雜 ，還產(chǎn)生相應的搬運 、 儲存問題 。也許層次分析法的最大優(yōu)點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。 — — 運用層次分析法有很多優(yōu)點，其中最重要的一點就是簡單明了 。 每個供應商的總分代表了選擇該供應商所能獲得的總的利益 。 對每一個供應商而言 ， 在四個評價指標下的權(quán)重已經(jīng)求出 （ 見表 114） 。 這張表展示了總排序結(jié)果是如何得到的 。 假設(shè)買方已經(jīng)給出了如表 113所示的四個兩兩比較矩陣 ， 那么供應商在每個指標下的權(quán)重就可以通過上文提到的三個步驟進行確定 ， 每個矩陣各供應商的權(quán)重見表 113 。唯一的區(qū)別是對每一個指標都有相應的比較矩陣 。 計算結(jié)果如表 112B所示。 2) 矩陣中每個值除以相應列之和 。 權(quán)重提供了對每個指標相對重要性的測度 。矩陣中的對角線上的數(shù)據(jù)都是 1， 其余數(shù)據(jù)為相應判斷值的倒數(shù) 。 如果買者認為質(zhì)量和價格均比交貨期更為重要 ， 都是 3分 ， 而服務(wù)相對于交貨期處于同樣重要與稍微重要之間 ， 也就是 2分 。 然而 ， 判斷不一定總能保持完全的一致性 。 如果價格比服務(wù)稍微重要 ， 則可選擇數(shù)值 3。 — 圖 113 — 買方必須進行一系列兩兩比較來確定指標的相對重要性 。 假設(shè)有四個指標用來評價供應商 ， 即質(zhì)量 、 價格 、服務(wù)與交貨期 ， 并有四個供應商即 S S S 和S 4可以考慮 ， 應用層次分析法 （ t h e a n a l y t i c hierarchy process, AHP） 求解 。 — 表 111 — 然后可按物料的類別加以匯總，編制物料采購計劃，可以是年度的，還可以是按季度、月度生產(chǎn)任務(wù)的要求，把企業(yè)所需物料需求進一步具體化，作為組織訂貨采購的依據(jù)，周期越短計劃就要越周密。在實際工作中，期末庫存量通常采用 50%75%的經(jīng)常儲備量加上保險儲備量來確定。因此要在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上 ， 提高員工的思想 、 技術(shù)素質(zhì) ， 激發(fā)他們的積極性 、 創(chuàng)造性；廣泛采用先進技術(shù)和工具 ， 加快有關(guān)作業(yè)的標準化 、 機械化 、自動化進程；不斷完善工作方式與方法；認真改進有關(guān)的計量檢測手段 ， 使各項業(yè)務(wù)工作日益現(xiàn)代化 。 積極推廣 、 應用現(xiàn)代科學技術(shù) ， 提高物料采 、 運 、供 、 儲等各項業(yè)務(wù)工作水平 。這就需要在保證質(zhì)量的前提下 ， 盡量地選用貨源充足 、 價格低廉 、 路途較近 、 供貨方便的貨源；制定先進合理的物料消耗定額 ， 搞好物料的綜合利用 ，努力降低單耗 。 企業(yè)的產(chǎn)品成本中物化勞動部分所占比重一般高達60％ ～ 80％ ；物料儲備資金占企業(yè)全部流動資金的60％ 以上 。 企業(yè)所需的物料品種繁多 ， 數(shù)